7. Value Innovation

Autor: Alex Disler

Ben und sein Learning mit Value Innovation

Bekanntlich hatte Ben das Glück, nach seiner Lehre in einem Unternehmen tätig zu sein, welches ein Change-Management für das gesamte Business-Modell durchgeführt hatte. Dabei lernte er so einiges.

Ben erinnert sich gut zurück ans Jahr 2016, als er das erste Mal nach der Lehre für seinen neuen Arbeitgeber an einem externen Business-Meeting zum Thema „die digitalisierte Welt im 2030“ im Zunfthaus zur Safran in Zürich dabei war. Ben, in einer Kleinstadt geboren und aufgewachsen, war bis dahin noch nicht oft in Zürich. Vorab hatte sich eine Verunsicherung in ihm breitgemacht. Die folgenden Gedanken waren ihm durch den Kopf gegangen: „Zug oder Auto? Wo kann man parkieren? Wie finde ich den Weg und wie viel Zeit benötige ich dafür? Wie finde ich die Räumlichkeiten? Wie stelle ich mich vor, was kann ich sagen und wie kann ich etwas sagen und die Firma vertreten?“ Es war wirklich ein flaues Gefühl – ungewohnt, aber auch mit einem interessanten Beigeschmack. Damals, im 2016, konnte man sich noch mit einer Antwort-Postkarte oder dann direkt auf der Webseite des Veranstalters anmelden. Einige Tage nach dieser Anmeldung erhielt Ben dann eine Bestätigung per E-Mail, die zudem auch Hinweise dazu enthielt, wie man das Zunfthaus am besten erreicht.

Im Vergleich zu heute war dies schon noch sehr kompliziert. Mit den heutigen mit Smartphone-Nachfolgern wird man richtiggehend gelotst. Weder muss man sich um ein Ticket, noch um einen Parkplatz oder um sonst etwas kümmern, denn die Vernetzung erlaubt es einem, einfach aus dem Haus zu marschieren und in den nächsten Zug oder ins nächste Auto einzusteigen. Wenn Ben heute die gleiche Reise nochmals antreten würde, ginge alles deutlich einfacher.

Damals im 2016 fuhr er mit der SBB (Bahn) nach Zürich und verwendete dafür die damalige SBB-Billet-App. Über diese musste er also ein elektrisches Ticket lösen – heute sind die Smartphones alle mit zusätzlichen Sensoren ausgerüstet, die erkennen, wo das aktuelle Geräte gerade ist und welche Leistungen (in diesem Fall die Benützung des ÖV’s) durch den User benötigt werden. Somit wird automatisch, ohne dass Ben etwas machen müsste, ein Ticket gelöst und beim Ausstieg abgerechnet. Die gefahrenen Strecken werden auf bequeme Weise monatlich automatisch von Ben’s Konto bei Moneyworld abgerechnet. Im Hauptbahnhof Zürich angekommen, lotst das Smartphone den Nutzer, in unserem Falle Ben, in die korrekte Richtung zum Zunfthaus Safran. Die Navigation lässt sich über die Schuhe oder über die Kleidung, als Sprachausgabe, über die augmented reality Brille oder an die funktionelle Smartwatch übertragen. Kleine Impulsgeber informieren den Nutzer darüber, wo er hinlaufen muss, um an die gewünschte Adresse zu kommen. Wäre die Distanz grösser gewesen, so wäre Ben durch das Navigationssystem zum nächstgelegenen UBER-Stand oder zur nächsten Tramstation geführt worden.

Seit 6 Jahren verwendet Ben nun eine augmented reality Brille von Google. Es ist bereits das 3. Modell, welches er davon besitzt. Diese letzte Version der Brille ist echt ein Wunderwerk – zum einen erkennt nur der geübte Konsument, dass es sich um eine digitale Brille handelt. Zum anderen ist in darin eine Vielzahl von Funktionen integriert, so nebst der Navigation auch die Gesichtserkennung, allgemeine Informationen zur Umgebung, die Verbindung zum Umfeld u.v.m. Hätte Ben diese Brille bereits vor 14 Jahren gehabt, er hätte das Zunfthaus auf Anhieb gefunden. Denn er erinnert sich: Vor 14 Jahren hatte er das Gebäude nicht sofort gefunden. Auch der seitliche Eingang ist ihm damals nichts unmittelbar aufgefallen, so dass er zunächst in einer Bar gelandet ist. Aber das machte damals keine Probleme, u.a., weil er ja auch 45 min zu früh dort war. Mit der heutigen Technik ist das Ganze nun wirklich toll, denn diese übernimmt auf Wunsch die gesamte Reiseplanung. D.h., die Technologie schickt den User zur richtigen Zeit auf den Weg und würde (wenn er Verspätung hätte) auch automatisch eine Meldung an den Ziel-Partner (Gastgeber, Kunde oder Gesprächspartner) schicken.

Damals im Jahr 2016 war Ben so aufgeregt, dass er die Namen sämtlicher Teilnehmer, die ihm vorgestellt wurden, gleich wieder vergessen hatte. Mit der Google Brille der neuesten Generation würde dies nicht mehr geschehen – die integrierte Gesichtserkennung spiegelt ihm den Namen des jeweiligen Gegenübers direkt auf die eigene Netzhaut. Diese neue Technik ist gleichermassen Segen und Fluch. Denn Ben hat für sich festgestellt, dass,sich sein Gedächtnis die Namen nicht mehr aktiv merkt, seitdem er diese clevere Funktion benutzt. So kam es vor 2 Wochen, als er ausnahmsweise wieder einmal im Coop vor Ort einkaufen war und die Brille nicht aufhatte, dazu, dass er den Namen von Herrn … eben … ähh vergessen hatte. Dabei ist Herr … sogar sein Nachbar, ah ja, richtig, er heisst Schmeissmüller. Dass man solch einen Namen überhaupt vergessen kann… Die Google-Brille zeigt einem auch weitere Informationen zum jeweiligen Gegenüber an, welche Google aus Facebook, Linkedin oder Xing bezieht. Ähnliche Systeme werden auch von anderen Herstellern angeboten.

Vor 5 Jahren war eine richtige Polemik um diese Brillen-Technologie ausgebrochen – der Staat nämlich hatte diese Technologie auch für sich und seine Leistungen, vor allem für den Bereich der Sicherheit, erkannt. Zu jener Zeit, und zwar über 9 Monate lang, wurden den Trägern der Brille auch sicherheitsrelevante Informationen über das Gegenüber auf der Brille angezeigt, so u.a., ob diese zur Verhaftung ausgeschrieben waren oder sonst wie gesucht wurden. Nachdem es zu 2 Todesfällen kam, in denen die entsprechenden Brillen-Nutzer versucht hatten, die Kriminellen in Form von Selbstjustiz zu fassen, wurde diese Funktion wieder abgeschafft. Nur Staatsangestellte verfügen nun noch über diese Informationen. Gegenüber dem Jahr 2016 arbeiten heute deutlich weniger Menschen für den Staat, viele Beamte wurden wegrationalisiert, so u.a. bei den Steuerbehörden. Dafür arbeiten deutlich mehr Menschen in der Sicherheitsbranche, sowohl beim Arbeitgeber Staat als auch in privaten Unternehmungen.

Zurück zum Business-Meeting im Jahr 2016. Dies waren Bens erste Gehversuche im Bereich der Digitalisierung.

Value Innovation

Value Innovation wird auch als Geschäftsmodellinnovation beschrieben, da der Ansatz eine bewusste Veränderung eines bestehenden Geschäftsmodells oder die Schaffung eines neuen Geschäftsmodells bezeichnet. Der Fokus liegt dabei darauf, das Kundenbedürfnis noch deutlich besser zu erfassen und dadurch auch besser zu befriedigen. Bekannt wurde dieser strategische Ansatz auch als Blue Ocean Strategy, welche durch W. Chan Lim und Renée Mauborgne an der INSEAD Business School entwickelt wurde.

Geschäftsmodellinnovationen werden noch nicht so lange praktiziert, sie sind erst mit dem Internet und der Digitalisierung entstanden. Gemäss einer Studie von IBM (CEO Study 2006) beurteilen die befragten Geschäftsführer die Geschäftsmodellinnovationen als die wichtigste Innovationsart. Neben der Geschäftsmodellinnovation existieren natürlich viele andere Innovationsarten, welche ein Unternehmen für eine bessere Marktleistung anwenden kann, so u.a.

  • Produktinnovation (Entwicklung eines neuen Produktes)
  • Prozessinnovation (Optimierung, Kreation oder Entwicklung einer neuen Maschine, Vorrichtung oder Apparatur, mit dem Ziel, schneller, besser oder günstiger produzieren zu können)
  • Werbeinnovation (Neuartige Kommunikationsform oder -Ort)
  • Imageinnovation (Aufbau einer neuen Positionierung)
  • uvm.

Value Innovation ist ein strategischer innovativer Ansatz, bei dem es um die Entwicklung oder Veränderung des bestehenden Geschäftsmodells, oder um die Schaffung eines neuen Geschäftsmodells geht. Der Kundennutzen mit all seinen Ausprägungen steht dabei im Mittelpunkt. Designed man nun alle diese Werte (Value) gemäss den Kundenvorstellungen, kann man sich gegenüber den Mitbewerbern deutlich differenzieren. Damit erreicht man einen einzigartigen Wettbewerbsvorteil, der somit die wirtschaftliche Lage des Unternehmens verbessert.
Die Geschäftsmodellinnovation lässt sich in 3 Hauptbereiche unterteilen:

  • Wertekurven (= Wertversprechen)
  • Architektur der Wertschöpfung (architektonische Innovation)
  • Ertragsmodell-Innovation

Eine Geschäftsmodellinnovation kann auf diese 3 Hauptbereiche aufbauen, wobei bereits die Realisierung von nur einem Bereich erfolgsversprechend ist. Welcher Bereich verwendet wird, hängt zu einem grossen Teil von der Branche sowie den angebotenen Produkten bzw. Dienstleistungen ab.

Value Innovation, in einem kurzen Satz erklärt, meint:

Dinge anders als die Konkurrenz zu tun, und alle unternehmerischen Aktivitäten aufeinander auszurichten und abzustimmen, um dadurch eine höhere Wertschöpfung zu generieren.

Eine der Hauptschwierigkeiten liegt darin, herauszufinden, welches diese «anderen Dinge» sind. Deshalb wird der Situationsanalyse und der exakten Marktabklärung viel Gewicht beigemessen. Je exakter dies erfolgt, desto erfolgreich wird man sein.

Die Vorgehensweise des Ablaufs ist nachstehend schematisch dargestellt:

Vorgehensweise

  • Ausgangslage / Situationsanalyse
  • Markt-/Segmentwahl
  • Marktbefragung
  • Entscheid
  • Konzept / Strategie
  • Umsetzung / Projekt
  • Kontrolle / Analyse

1. Ausgangslage / Situationsanalyse

Die Analyse ist mit anhin eine der wichtigsten Arbeiten zur Erstellung einer neuen Strategie oder eines neuen Geschäftsmodells. Aus meiner persönlichen Erfahrung weiss ich aber auch, dass diesem Punkt zu wenig Rechnung getragen wird. Man meint, alles zu wissen und die eigene Branche, die angebotenen Leistungen (die eigenen Produkte), die Konkurrenten, die Marktstruktur und die Preisbildung zu kennen.

Ich überzeugt, dass man sicherlich bereits vieles weiss und ein bedeutender Teil der Werte auch stimmen. Setzt man sich aber mit Kollegen zusammen und diskutiert intensiver über ein Thema, so ist man selbst jeweils sehr überrascht darüber, welche zusätzlichen Informationen verfügbar sind. Interessant sind auch die sogenannten «Rauchergespräche» in den Firmen. Das sind Gespräche, welche die Raucher untereinander führen, wenn sie eine Pause machen. Dabei werden zwar sicherlich viel Tratsch und die neuesten Gerüchte über die Firma und die Arbeitskollegen ausgetauscht, aber es wird auch intensiv über ernsthafte Themen diskutiert.

Das Spezielle dabei ist, dass sich Mitarbeiter aus allen Hierarchiestufen und aus unterschiedlichen Abteilungen lose und ohne Druck treffen. Genau diese Mischung macht es aus und daraus sollte man auch das notwendige Learning ziehen. Das Learning lautet, dass man für eine umfassende Analyse der eigenen Unternehmenssituation mit den unterschiedlichsten Personen aus unterschiedlichen Hierarchiestufen und Funktionen diskutieren sollte. Nur kann sichergestellt werden, dass der sogenannte «Tunnelblick» nicht auftritt. Eine mögliche Vorgehensweise mit einer Integration aller Mitarbeiter wird zu einem späteren Zeitpunkt in Form einer Klausurtagung noch umfassender dargelegt.

Die Situationsanalyse kann in die folgenden Bereiche aufgegliedert werden:

  • Eigene Daten / Auswertungen aus Big Data
  • SWOT
  • Megatrends/Trends/Entwicklungen
  • Produkt- und Lebenszyklus
  • Absatzstruktur / Distribution
  • Vorgehensweise mittels einer Klausurtagung

 1.1. Eigene Daten / Auswertungen aus Big Data
Die grösste Datenansammlung findet man im eigenen Unternehmen. Da befinden sich einerseits die eigenen Mitarbeiter, Lieferanten, Kunden und Beeinflusser und andererseits der eigene tatsächliche Datensatz, der zur Auswertung bereitsteht. Sicherlich sind diese Werte nicht oder nur beschränkt ausgewertet, geschweige denn aufbereitet. Wenn man jedoch weiss, wonach man sucht, steht einer Auswertung nichts mehr im Wege.

Um einen systematischen Überblick über das Unternehmen zur erhalten, sollte man alle Treiber für den Unternehmenserfolg exakter betrachten. Dies insbesondere, wenn man neue Geschäftsmodelle prüfen möchte. Die nachstehende Grafik zeigt die grössten Treiber innerhalb einer Unternehmensorganisation:

Man sollte bei einer Situationsanalyse unbedingt auch auf diese naheliegenden Daten zurückgreifen. Nachstehend sind einige mögliche Datenquellen und -Arten aufgeführt.

Personenbezogenes Wissen:

  • Mitarbeiterbefragung
  • Kundenbefragung / Kundenzufriedenheitsbefragung
  • Reklamationsauswertung pro Produkt/Bereich/Sortiment
  • Garantiefälle
  • Lieferantenbefragung
  • Internet-Bewertungsplattformen
  • Image

Befragungen können schriftlich, natürlich aber auch mündlich erfolgen. Interviews können strukturiert (mittels Fragebogen) oder offen geführt werden.

Datenbezogenes Wissen:

  • Alle vorhandenen standardisierten Auswertungen, wie Umsatz-, Absatz-, DB-, Lagerumschlag-, Kosten-, Aufwand-, Einkaufs- und weitere Statistiken.
  • RFM-Analysen
  • Interne und externe Marktabklärungen und Auswertungen
  • Bundesamt für Statistik
  • Branchenauswertungen / Verbandsauswertungen
  • Öffentlich zugängliche Trendanalysen
  • Erfahrung von älteren Innovationen / neuen Produkten etc.
Praxis-Tipp:
In den meisten Unternehmen sind deutlich mehr Daten verfügbar, als man bis anhin annimmt. Gehen Sie strukturiert vor und erstellen Sie eine SOLL-Liste mit all Ihren Wunschthemen und Datenauswertungswünschen. Schreiben Sie die entsprechenden Abteilungen an, diskutieren Sie mit Kollegen (auch abteilungsübergreifend) über Ihre Datenwünsche, involvieren Sie die IT-Abteilung.

1.2. SWOT

Die SWOT-Analyse ist eine von mehreren Möglichkeiten, um die aktuelle Situation in einem grösseren Rahmen zu betrachten und zu analysieren. Der Name der SWOT-Analyse kommt von den englischen Begriffen Strenghts (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities (Chancen) und Threats (Bedrohungen), welche gleichzeitig die Übertitel der einzelnen Bereiche bilden, die betrachtet werden. Die SWOT-Analyse kommt aus dem militärischen Bereich, wird aber auch als Analysetool für die strategische Planung eingesetzt. Mit Hilfe der SWOT-Analyse versteht man die eigene Marktposition besser und kann dadurch neue Ansätze, wie eine Produkt-Positionierung oder eine Strategieentwicklung, generieren.

Bei der Auswertung soll insbesondere auf die Bereiche Stärken und Chancen geachtet werden, denn dies sind die positiven Eigenschaften und Chancen, welche das Unternehmen in Zukunft hat. Mittels dieser Chancenerkennung lassen sich neue oder verbesserte Produkte und Dienstleistungen entwickeln, neue oder bisherige Segmente (Kunden) gewinnen, oder neue Märkte bearbeiten.

Die negativen Bereiche der Schwächen und Risiken können entweder proaktiv angegangen (verändert) oder «im Auge“ behalten werden, mit einer Art Masterplan im Sinne von «was wäre, wenn der Fall X eintrifft». Sollten die Risiken ein bestimmtes Mass erreichen, sei dies durch die wirtschaftliche, politische, rechtliche, ökologische, trendmässige oder technologische Entwicklung, so kann man fertige «Plan B»-Massnahmen aus der Schublade holen, da man sich bereits im Vorfeld grundsätzliche Gedanken über mögliche negative Entwicklungen gemacht hat.

Die Praxis stützt dieses Vorgehen, insbesondere bei massiven «Brüchen» im wirtschaftlichen Leben hat sich dies bewährt. Unternehmen mit den entsprechenden Teams sind deutlich besser vorbereitet, wenn ein solch exogener Schock auf das Unternehmen einschlägt. Hat man die entsprechende Situation vorab ohne Zeitdruck und mit der nötigen Distanz besprochen, ist die Regung der entsprechenden Mitarbeiter ungefähr so: „Da gibt’s doch einen Plan, den wir schon einmal besprochen haben.“ Dadurch entfällt ein grosser Teil des Druckes und man entscheidet vernünftiger und rationaler. Die Investition in eine SWOT-Analyse ist nicht sehr gross, es ist vor allem Arbeitszeit, die zu Buche schlägt.

Die SWOT-Analyse ist eine rationale Sicht auf die aktuelle Marktlage, weshalb solche Analyse-Arten von Unternehmen auch gerne eingesetzt werden, da das Management mit dem rationalen Resultat Professionalität vorweisen kann. Sei dies nun vor einem Verwaltungsrat, vor den Aktieninhabern, oder auch nur intern vor dem Management. Nichtsdestotrotz sollte man sich bewusst sein, dass die festgehaltenen Punkte durch Menschen eingebracht wurden, die ihre Umwelt auch durch eine emotionale Brille sehen. Aus diesem Grund verfügen alle eingebrachten Werte/Punkte über einen emotionalen Anteil. Wenn Sie einmal einer solchen SWOT-Analyse-Diskussion als neutraler Beobachter beiwohnen, so erleben Sie sicherlich eine angeregte und teils emotional vorgebrachte Diskussion zu einzelnen Werten und Punkten.

Praxis-Fehler, die bei der Anwendung der SWOT-Analyse festgestellt werden:

  • Team war zu homogen – fehlende Durchmischung. Eine fehlende Durchmischung führt zu einem Tunnelblick, oder ein informeller oder formeller Führer gibt als Meinungsmacher die Richtung vor = Einseitigkeit.
  • Falscher Eintrag in die SWOT-Tabelle:
    Stärken (= aktuelle Werte, in denen das Unternehmen heute stark ist) wurden als Chancen aufnotiert, dito mit Schwächen und Risiko. D.h., man verwechselt die entsprechenden Bereiche, dabei ist es für das Erkennen der wirklichen Möglichkeiten sehr wichtig, diese auseinanderzuhalten.
  • Es wurde kein SOLL-Zustand oder keine Ziele vorab definiert:
    Ein SWOT-Analyse lässt sich über alles und jeden machen. Deshalb ist es wichtig, dies klar einzugrenzen und der SWOT-Analyse einen Fokus zu geben. Hierbei hilft es, ein exaktes Ziel vorzugeben, wie „Umsatzwachstum von 40% bis zum Jahr 20XX“ oder „Aufbau eines neuen Geschäftsmodells bis zum Jahr 20XX, welches einen Gesamtumsatzanteil von 10% ausmacht“. Ohne Vorgaben besteht die Gefahr, dass die unterschiedlichen Gruppen, wenn man mehrere einsetzt, zu ganz anderen Resultaten kommen, weil jede Gruppe einen anderen Fokus wählt.
  • Bei der Erstellung und den Diskussionen um die einzelnen Werte in der SWOT-Analyse werden bereits mögliche Strategie-Ansätze skizziert. Die SWOT-Analyse erfasst dabei nur die aktuelle Situation (=Zustand). Strategien dagegen beschreiben die „Art und Weise“, wie man vorgehen möchte (=Aktion).
  • Die einzelnen Werte/Resultate aus der SWOT-Analyse sollen „gewichtet“ werden, es soll also bestimmt werden, was wichtiger und was weniger wichtig ist. Ohne Gewichtung der einzelnen Werte besteht die Gefahr, einer Nebensächlichkeit zu viel Bedeutung zuzumessen.
  • SWOT-Analysen werden teilweise erst nachträglich erstellt oder so modifiziert, dass ein bereits getroffener Entscheid oder eine Strategie begründet werden kann. Dies wird vor allem dann angewandt, wenn das Management Professionalität vortäuschen will, oder um einem Meinungsmacher die gewünschten Resultate zu präsentieren. Es versteht sich von selbst, dass dies der denkbar schlechteste Ansatz ist.
Praxis-Tipp:
Eine gute SWOT-Analyse hilft Ihnen dabei, rasch einen umfassenden Überblick zu erhalten. Richtig durchgeführt, kann sie auch Inspiration für neue Geschäftsmodelle, Produkte, Sortimente etc. sein. Organisieren Sie die Durchführung einer SWOT-Analyse ausserhalb des Unternehmens – eine neue Umgebung öffnet den Geist der Teilnehmer. Laden Sie viele Teilnehmer ein, abteilungsübergreifend und aus verschiedenen Hierarchiestufen. Definieren Sie unterschiedliche, durchmischte Teamgruppen à 4-5 Personen, mit einem Gruppenchef. Formulieren Sie die Zielsetzung der SWOT klar und schriftlich. Rechnen Sie genügend Zeit für eine erste Gruppenarbeit ein (ca. 45-60 Minuten). Lassen Sie die erste Gruppenarbeit vom Gruppenchef im Plenum detailgetreu präsentieren. In der zweiten Gruppenarbeit (mit einer neuen Teamzusammensetzung, Dauer ca. 30-45 Minuten) wird das Thema nochmals diskutiert und anschliessend im Plenum präsentiert. Damit erhalten Sie durch „Schwarmintelligenz“ ein umfassendes Gesamtbild zum Thema.

1.3. Megatrends / Trends / Entwicklungen

Megatrends sind ebenso ein Treiber der Innovation wie auch der Veränderung. Aus diesem Grund sollte man die grossen Megatrends zur eigenen Branche und zum eigenen Unternehmen berücksichtigen. Möglicherweise ist man firmenintern der Ansicht, dass diese Trends keinen oder nur geringen Einfluss auf das eigene Geschäft ausüben. Dem möchte ich hier deutlich widersprechen. Alle diese Megatrends, auch wenn sie aus aktueller Sicht langsam verlaufen, nehmen Einfluss. Die heutigen bestehenden Märkte sind ins Alter gekommen. Es herrscht ein Verdrängungskampf über Preis, vergleichbare Marken und Produkte/Leistungen – Unternehmen umwerben die gleichen Zielgruppen immer aggressiver (und mit immer schwächeren Werbebotschaften). Megatrends sind auch absehbare Entwicklungen, wie beispielsweise die immer älter werdende Gesellschaft (Demografie). Dies verändert bestehende Märkte sehr umfassend, wie z.B. das Konsumverhalten der fitten Senioren im Ferienmarkt oder Schiffsreisen (welche Sicherheit und Einfachheit versprechen). Veränderungen bedeuten aber auch Chancen, diese müssen erkannt und entsprechende Leistungen entwickelt werden.

Aus den Megatrends lassen sich einige Treiber ableiten:

a) Macht der Konsumenten: Durch das Internet ist Wissen überall kostenlos und sofort verfügbar geworden. Kundentreue ist eher ein Fremdwort. Die Kaufentscheidungen trifft der Konsument je nach persönlichem Empfinden. Dabei sucht er das entsprechende Produkt individuell und zum bestmöglichen Preis aus.

b) Individualisierung: Heute reicht es nicht mehr, ein Produkt für ein Segment anzubieten. Jeder Kunde möchte ein auf ihn angepasstes, individuelles Produkt bzw. Leistung beziehen. Die Globalisierung und die Digitalisierung sind bei diesem Trend auch ein Wegbereiter.

c) Komplexität: Die unzähligen Möglichkeiten, die ein Kunde/Nutzer/Verbraucher heute hat, führen zu einer hohen Komplexität im Leben. Durch die Fülle des Angebots wird erst kurz vor dem eigentlichen Bedarf entschieden. Dies nicht nur bei Kaufentscheiden, sondern beispielsweise auch bei der Frage, mit wem wir unsere rare Freizeit verbringen wollen (die meisten Jugendlichen entscheiden äusserst kurzfristig, ob sie nun an die Party X oder ins Kino gehen, oder einfach nur „chillen“). Dies führt auch dazu, dass Menschen dauernd ihre privaten und beruflichen Lebensarten ändern.

d) Transparenz: Das Internet (als globale Vernetzung) und auch die Digitalisierung führen zu einer immer grösseren Transparenz, sei dies bei Produkten/Leistungen, aber auch bei den einzelnen Personen (die alle privaten Daten im Internet über Plattformen freizügig und bedenkenlos veröffentlichen). Als Unternehmen ist man dieser Transparenz gnadenlos ausgesetzt, so lassen sich selbst kleine Preisunterscheide mittels weniger Klicks eruieren und nutzen.

Praxis-Tipp:
Unterschätzen Sie den Einfluss von Megatrends in keiner Weise. Es lohnt sich, dies ebenso in einer Teamgruppe offen zu diskutieren und dabei die möglichen Chancen und Gefahren auf das bestehende Geschäftsmodell und auf die Produkte/Dienstleistungen festzuhalten. Die aus meiner Sicht wichtigsten Punkte wurden hier aufgeführt. Zu Megatrends, Trends und Entwicklungen könnte man viel umfassender schreiben, dies würde genug Stoff für mehrere Bücher ergeben. Deshalb empfehle ich den interessierten Lesern, sich entsprechende Literatur zu besorgen und sich ins Thema einzulesen. Empfehlenswert sind insbesondere Bücher von Matthias Horx sowie von weiteren Forschern aus dem ZUKUNFTSINSTITUT.

1.4. Produkt-Lebenszyklus

Produkte, Sortimente und sogar Firmen lassen sich anhand dieses Zyklus betrachten. Die Methode ist zwar schon etwas älter und statisch, aber sie hilft den Unternehmensverantwortlichen nach wie vor dabei, die aktuelle Lage ihrer Produkte und ihres Sortiments zu bestimmen. Nach Philip Kotler gibt es insgesamt sieben Stufen, die ursprünglichen Produkt-Lebenszyklen hingegen umfassten bloss fünf Stufen (ohne Entwicklung und Elimination). Der Aufbau sieht wie folgt aus:

  1. Stufe „Entwicklungs-Phase“: Bevor ein Produkt/Dienstleistung verkauft werden kann, muss es in einem Produktionsbetrieb entwickelt, designed, produziert (Betriebsmittel) und verpackt werden. In einem Handelsbetrieb entstehen nicht dieselben umfangreichen Kosten, aber auch hier gilt es, Abklärungen mit Lieferanten zu treffen oder Unterlagen zu erstellen. In dieser Phase, in der noch nichts verkauft wird, entstehen Kosten, die als Vorinvestition zu betrachten sind. Die Rentabilität ist somit negativ und der Verlust/Investitionsbetrag wird mit jedem Tag grösser.
  2. Stufe „Einführungs-Phase: Der Übergang von der Entwicklung zur Einführung wird mit dem Abverkauf des ersten Produktes/Dienstleistung eingeleitet. Die verkauften (wenigen Artikel) generieren nun auch Rentabilität. Aus diesem Grund verringert sich der Verlust. Die Umsätze (Absätze) sind noch bescheiden, aber auf Grund der (hoffentlich) guten Positionierung und der Innovationskraft des neuen Produktes/Dienstleistung erzielt man einen überdurchschnittlichen Deckungsbeitrag. Beim Break-Even-Point (die Vorinvestitionen wurden vollumfänglich mit dem DB abgetragen) erreicht man die Gewinnschwelle.
  3. Stufe „Wachstums-Phase“: In dieser Phase steigen die Abverkäufe deutlich an. Nach der Kundengruppe der Innovatoren werden nun vermehrt auch weitere Kundengruppe für das Produkt gewonnen. Der Gewinn steigt kontinuierlich an, das Produkt/Dienstleistung wird langsam zur cash cow. Gleichzeitig markiert diese Phase auch den höchsten Gewinn pro Produkt/Sortiment. Sobald erste weitere Mitbewerber mit ähnlichen oder verbesserten Produkten/Dienstleistungen auf den Markt kommen, ist man dazu gezwungen, die Verkaufspreise (z.B. durch Aktionen) den neuen Marktbedingungen anzupassen. Der Gewinn/DB pro Produkt/Dienstleistung beginnt zu sinken.
  4. Stufe „Reife-Phase“: Das Produkt/Dienstleistung wird nun in grösseren Mengen erfolgreich von uns und unseren Mitbewerbern im Markt verkauft. Produktionsanlagen sind gut bis sehr gut ausgelastet, viele Kunden beziehen dieses Produkt/Dienstleistung. Das Produkt/Dienstleistung wird zum Massenprodukt/-leistung. In dieser Phase erreicht die Umsatzkurve den höchsten Punkt. Auf Grund immer härterer Marktbedingungen (Preisdruck, weitere Mitbewerber, verbesserte/optimierte Produkte) sinkt die die Rentabilität/Gewinn laufend. In dieser Phase macht man sich möglicherweise Gedanken über ein Revival (Wiederbelebung) oder einen Relaunch (Neustart) des Produktes/Dienstleistung – dies ist eine Anpassung am Design, eine andere Kommunikation, eine Sortimentsstraffung oder Ergänzung, bzw. man versucht, das Produkt/Dienstleistung attraktiver zu gestalten. Dadurch ist es möglich, eine Gegenbewegung auszulösen.
  5. Stufe „Sättigungs-Phase“: Die Marktsättigung für diese Produkte/Dienstleistungen ist erreicht, die Umsatzkurve beginnt zu sinken, der Marktzenit ist überschritten. Auch die Rentabilität/Gewinn sinkt laufend, der Markt entwickelt sich zu einem harten Verdrängungsmarkt. Die letzte Kundengruppe der Nachzügler kauft nun die Produkte/Dienstleistungen. Sobald die Gewinn-/DB-Kurve unter die Gewinnschwelle tritt, tritt die nächste Phase in Kraft.
  6. Stufe „Degenerations-Phase“: Der Umsatz sinkt stark und ausgeprägt. Die Produkte/Dienstleistungen sind technologisch überholt oder werden durch bessere, neuere Produkte/Dienstleistungen konkurriert. Sobald die Produktionsanlagen und der gesamte Absatz nur noch einen Bruchteil der einzigen Umsätze ausmachen, wird die letzte Phase im Produktezyklus „eingeläutet“.
  7. Stufe „Eliminations-Phase“: Aus finanziellen Überlegungen macht das Produkt/Dienstleistung keinen Sinn mehr, aus diesem Grund wird es aus dem Markt zurückgezogen. Dies kann abrupt (schlagartig) erfolgen oder langsamer (in geplanter Form).

Die einzelnen Phasen sind nicht gleich lang, jede Phase hat eine andere Dauer, auch die Übergänge lassen sich in der Praxis vielfach nur sehr schwierig bestimmen. In der Praxis erkennt man meistens erst nach Abschluss des ganzen Produkt-Lebenszyklus die einzelnen Punkte scharf. Dies ist auch eine der grössten Schwierigkeiten bei dieser Methode.

In einer Situationsanalyse macht es aber absolut Sinn, einzelne Produkte wie auch ganze Sortimente so darzustellen und vor allem auch zu diskutieren. Dabei ist es in der Gesamtschau unwesentlich, wie genau man die einzelnen Produkte/Sortimentsteile platziert, wichtiger ist das Verhältnis zueinander und auch allfällige Konzentrationen. Z.B. eine Ansammlung von Produkten nach der Reife/Sättigungsphase und keine Produkte in der Einführungsphase.

Praxis-Tipp:
Es gibt noch weitere Möglichkeiten, seine Produkte oder das Sortiment im entsprechenden Lebenszyklus darzustellen. Wie z.B. das 2 D Bostener-Modell, mit CashCows, Stars, Question Marks (Fragezeichen, bzw. Cats) und Dogs. Unabhängig davon, ergibt auch diese Analyse eine interessante Visualisierung der aktuellen Situation, bezogen auf die Produkte- und Sortimentsleistung des Unternehmens.

1.5. Absatzstruktur / Distribution

Unter dem Begriff der Distribution versteht man, die entsprechenden Marktleistungen zur richtigen Zeit, am richtigen Ort, in der richtigen Menge dem richtigen Kunden zur Verfügung zu stellen. Die Absatzstrukturen (Vertrieb) definieren alle Wege und Stufen, auf denen ein Gut vom Hersteller/Handel bis zum Endverbraucher befördert wird; es ist die Wahl der verwendeten Absatzwege. Die Logistik definiert alle Methoden und Techniken, die beim Transport der Produkte von einem Hersteller – Handel-Endkonsumenten in Anwendung kommt.

Durch die Visualisierung der eigenen Absatzstrukturen und deren Mitbewerber, z.B. mit Hilfe des „Marketinggesichts“, erhält man einen guten Überblick über die aktuelle Marktsituation. Auf Grund der Digitalisierung werden Transaktionskosten mittels neuer (vielfach direkterer) Absatzwege eingespart – dieses Gedankengut wird oftmals bei den disrupten Geschäftsmodellen angewendet. Da jeder Absatzpartner (Zwischenhandel, Grosshandel, Einzelhandel etc.) Margen und Gebühren verlangt, verteuert sich das Produkt/Dienstleistung pro Absatzstufe um ca. 20%.

Praxis-Tipp:
Die Visualisierung der Absatzkanäle muss nicht so umfangreich wie im „Marketinggesicht“ abgebildet sein, es reicht schon, wenn man das eigene Unternehmen, die Mitbewerber, alle Stufen des Handels und den Kunden mit den Beeinflussern exakter darstellt. Gerade im Hinblick auf disrupte Geschäftsmodelle, welche eine Reduzierung der Transaktionskosten beinhalten, ergibt diese Visualisierung ein besseres Verständnis. Wie im Beispiel eines direkten Absatzweges (das Unternehmen verkauft neu zusätzlich direkt über das Internet mittels E-Shop seine Produkte an die gleichen Kunden) ergibt dies Friktionen in der Preispolitik, Sortimentspolitik und letztlich Druck von Seiten des Handels.

1.6 Vorgehensweise mittels einer Klausurtagung

Um eine SWOT-Analyse mit dessen Stärken/Schwächen und Chancen/Risiken, mit aktuellen/neuen Marktsegmenten, Kunden/Kundegruppen, Produktlancierungen, E&F für neue Produkte und Leistungen und zum Aufbau eines Geschäftsplanes zu erstellen, eignet sich eine Klausurtagung hervorragend. Mit diesem Tool erhält man eine Fülle von neuen Ansätzen und Ideen, zudem integriert man die involvierten Mitarbeiter in den Prozess. Die Schwarmintelligenz der Mitarbeiter wird in einem offenen, ungezwungenen Gesprächsklima angeregt, so dass neuartige und aussergewöhnliche Ansätze entstehen können. Der Moderator leitet neutral eine solche Klausurtagung, durch die Gruppendynamik können einzelne zu besprechende Themen erarbeitet werden. Dabei können die Themen in kleinen Gruppen oder gemeinsam im Plenum erarbeitet werden.

Eine Klausurtagung ist eine hervorragende Art, Mitarbeiter in einen Prozess der Veränderung miteinzubinden. Bekanntlich ist das gesamte Wissen der eigenen Mitarbeiter über die Produkte sowie über diejenigen der Konkurrenz, über die Marktsituation, die internen Abläufe, die interne Struktur oder das mögliche Potential bereits umfangreich als Schwarmintelligenz vorhanden. Mit einer Klausurtagung schafft man die Basis, um nicht aus dem Elfenbeinturm heraus wichtige Entscheide bezüglich Strategien, Neupositionierungen, Massnahmen und Mittel treffen zu müssen. In mittleren und grösseren Unternehmen ist dies eine der grössten Gefahren für ein Unternehmen.

Die entsprechenden Führungskader haben in vielen Fällen den «Puls zum Markt» (dies zumindest in mittleren und grösseren Unternehmen) verloren, man studiert zwar täglich die Umsatz- oder die Produktionszahlen, oder auch die Anzahl Kundenbesuche der Aussendienstmitarbeiter, man versteht aber die Kunden und den Markt nicht mehr. Besonders die beschleunigte Entwicklung der Transformation zur Digitalisierung versteht man nur ansatzweise. Zwar besucht man Vorträge und Kurse, oder man liest entsprechende Fachartikel, aber man hat das Gefühl, die Entwicklung (wie schon viele neue Ansätze und Managementideen) werde nicht so «heiss gegessen wie sie gekocht wird».

Zudem vermittelt die tägliche Nutzung der IT, der betriebsinternen Software-Systeme und nicht zuletzt des Smartphones eine trügerische Sicherheit. Denn mit diesen Tools und Apps arbeitet man ja heute schon und damit ist man zwangsläufig auch up-to-date. Ist dies wirklich so? Die Praxiserfahrung zeigt, dass dies nicht der Fall ist. Es besteht ein grosses Defizit im Verständnis der Entwicklung hin zur Digitalisierung, insbesondere hinsichtlich der möglichen Marktentwicklungen und deren Möglichkeiten. Die Digitalisierung ist zudem kein «weiteres Element» der IT-Abteilung und deren Aufgabenbereich. Das IT-Personal weiss zwar sehr wohl, was technisch möglich oder eben nicht möglich ist. Vom Markt und den Kunden versteht die IT-Abteilung aber generell viel zu wenig, ganz zu schweigen von Absatzkanälen und Produktentwicklungen.

Die Digitalisierung stellt das Kader vor grosse Herausforderungen, da Märkte, Produkte und Leistungen neu definiert werden, d.h., es entstehen laufend neue Businessmodelle, welche deutlich tiefere Transaktionskosten haben, als dies die klassischen Modelle ermöglichen. Preise, Mengen, Herstellverfahren, Vertriebsmodelle und Absatzkanäle ändern grundlegend. Ein proaktives Verhalten ist nötig, denn ein blosses Agieren wird nicht mehr ausreichen.

Dass eine solche Umwälzung nicht von einer Person oder dem Management alleine bestimmt und vorgegeben werden kann, leuchtet ein. Deshalb ist es wichtig, alle involvierten Stellen und Funktionen in einen gemeinsamen Change-Prozess zu integrieren. Hierfür eignet sich eine Klausurtagung, eventuell mit einem externen Moderator, hervorragend.

Teilnehmer: An einer Klausurtagung sollten die Mitarbeiter der unterschiedlichsten Stellen und Abteilungen einer Unternehmung eingeladen werden, dies kann Mitglieder des Verwaltungsrates (Beirat), der Geschäftsleitung, der einzelnen Sparten (wie Marketing, Verkauf, Einkauf, Finanzen, AVOR, Produktion oder Lager) beinhalten. Sinnvollerweise sind kritische, offene, kreative Köpfe und «Normalos» aus den verschiedenen hierarchischen Stufen mit dabei.

Zeitbedarf: Für eine Klausurtagung sollte man unbedingt genügend Zeit einrechnen, idealerweise plant man 2 Tage ein, mit einer Anreise am ersten Tag und einer Abreise am 2. Tag. Der Klausurtagungsleiter sollte die Klausur zudem straff führen, d.h., der Zeitplan sollte unbedingt eingehalten werden. Dies verlangt vom Leiter der Veranstaltung sehr vieles ab, da bestimmte Themen oder Ansichten von den Teilnehmern meist gerne ausschweifig diskutiert werden. Aus Praxiserfahrung weiss man, dass je nach Hierarchiestruktur, Führungsstil und Unternehmenskultur zu Beginn eine gewisse Vorsicht beim Tätigen von Aussagen, Statements und Bemerkungen vorhanden ist. Umso wichtiger ist es, dass das Top-Kader vor allem zu Beginn keine oder nur wenige Aussagen macht und sich vor allem auf das Zuhören beschränkt. Ein externer Moderator, der zu Stillschweigen verpflichtet werden sollte, kann auch hier gute Dienste leisten, vor allem auch durch eine geschickte Gesprächsführung, eine offene Gesprächskultur und den Aufbau eines speziellen Teamfeelings.

Gruppen: Die einzelnen Themen werden in Gruppen à 4-8 Personen erarbeitet. Je kleiner die Gruppen, desto effizienter und umfangreicher sind die daraus entstehenden Resultate. Dies ist unabhängig von den gewählten Themen und den möglichen Strategieansätzen. Es empfiehlt sich auch, die Gruppen immer wieder in eine neue Zusammensetzung zu bringen. Diese Durchmischung sichert einerseits, dass die entstandenen Ansätze nicht nur im Plenum, sondern auch zwischen den Teilnehmern geteilt werden und andererseits, dass sie in den anderen Gruppen multipliziert werden.
Jeder Gruppe steht abwechslungsweise ein anderer Gruppenleiter vor. Dieser hat einerseits die Aufgabe, die Gruppe während der Gruppenarbeit zu führen (Management, Leitung und Zeitmanagement) und andererseits, die Gruppenarbeit danach im Plenum allen anderen Teilnehmern vorstellen und zu präsentieren.

Räume: Für die Klausur benötigt man verschiedene Räume, wobei der Plenumsraum (= vollständige Versammlung) der grösste Raum ist, in dem alle Teilnehmer genügend und angenehm Platz finden. Des Weiteren benötigt man kleinere Räume für die Gruppenarbeiten, die Anzahl der Räume ist dabei abhängig von der Anzahl der Gruppen, die man bilden möchte.

Technische Unterstützung: Grundsätzlich lässt sich die Klausur mit sehr wenigen technischen Hilfsmitteln durchzuführen. Es macht aber sehr wohl Sinn, mit Beamer, Laptop, Flipchart, Packpapier, Visualizer (Hellraumprojektor, Overhead-Projektoren) und weiteren Hilfsmitteln zu arbeiten. Da die Gruppen autonom arbeiten, ist es empfehlenswert, dass die entsprechenden Erkenntnisse und Arbeiten auf Folien, Flipchart etc. dargestellt werden.

Ablauf/Struktur: Der Moderator führt in die Klausur ein, stellt Ziele oder Erkenntnisse vor, zeigt den zeitlichen Ablauf auf und managed die ganze Veranstaltung. Sinnvollerweise werden vorab auch Warm-up Teamübungen durchgeführt, welche dazu führen, dass man die gegenseitigen Berührungsängste reduzieren kann. Es kann auch sinnvoll sein, dass die Spartenleiter zu Beginn den aktuellen Stand zur Unternehmens-/Abteilungssituation darlegen, oder ein anderes relevantes Thema erläutern. Dabei geht es darum, dass alle Teilnehmer auf einem ähnlichen Wissensniveau sind.

Nach den Gruppenarbeiten werden die einzelnen Themen durch den Gruppenleiter im Plenum vorgestellt sowie der Verlauf der Gruppen-Diskussion dargelegt und im Plenum zur Diskussion gebracht. Dabei können alle Teilnehmer ihre Fragen oder ihre momentanen Erkenntnisse darlegen. Durch dieses Vorgehen werden sämtliche Teilnehmer in den gesamten Prozess integriert und jeder bekommt auf diese Weise das berechtigte Gefühl, ein Teil des Gesamten zu sein. Auch auf diese Weise fixierte Ziele und die dadurch bestimmten Handlungsmassnahmen werden so mitgetragen.

Das Team wird durch eine Klausur zusammengeschweisst und als eine Einheit wahrgenommen. Zwischen den einzelnen Gruppenarbeiten sind Teamübungen zur Auflockerung und zum besseren Verständnis untereinander sinnvoll – auch eine Gesamtteamübung am Abend des ersten Tages lockert alles auf. Ein bedachter Schluss, mit konkreten Zielen und möglichen Vorgehensweisen, rundet das gesamte Bild optimal ab. Dies bedeutet noch nicht, dass alles auch so umgesetzt werden muss, vielmehr kann die Veranstaltung mit dem Hinweis geschlossen werden, dass sich zum Beispiel die GL oder der VR zur Beratung nochmals treffen und danach das Klausurteam und die restliche Belegschaft über das weitere Vorgehen informiert. Am Schluss der Klausur reflektiert man noch einmal die zusammengetragenen Punkte und holt von allen Teilnehmern ein Feedback ab.

Aus Klausuren heraus können auch weitere Arbeiten und Aufgaben delegiert und die Mitarbeiter zur Bearbeitung dieser Aufträge in der Nach-Klausurzeit aufgefordert werden. Es sollte selbstverständlich sein, dass solche aufgeschobenen Abklärungen, Arbeiten oder Tätigkeiten protokolliert werden.

Dokumentation: Alle Arbeiten werden systematisch dokumentiert, alle Blätter, Folien und Flipcharts eingesammelt und allen Teilnehmern nach der Veranstaltung als Kompendium zur Verfügung gestellt. Sollten Teamevents durchgeführt worden sein, kann man diese ebenfalls dokumentieren, mittels Bildern oder Videos.

Didaktik: In Team-Gruppenarbeiten werden die aktuellen und zukünftigen Situationen zu einzelnen Themen gemeinsam besprochen, erarbeitet und danach im Plenum präsentiert. Aus den Gruppenresultaten entsteht ein Konsens zur aktuellen Unternehmenssituation (SWOT-Analyse etc.), zu möglichen Marktchancen, zu möglichen Unternehmens-Zielen (aber auch Spartenzielen) sowie zu möglichen Finanzierungsmassnahmen. So lassen sich im Team neue Wege definieren, die alle involvierten Mitarbeiter mitbestimmen konnten und dadurch lassen sich auch unpopuläre oder schwierige Entwicklungen, Änderungen oder Strategieentwicklungen mittragen. Nach der Klausurtagung kann jeder Spartenleiter seine Ziele und Massnahmen in einen möglichen Jahresgeschäftsplan übertragen.

Methodik:         

  • Fachvorträge
  • Gruppen-/Teamarbeiten
  • Präsentationen/Vorträge
  • Teamfördernde Events

Ein möglicher Aufbau (der gleichzeitig auch modifiziert als Einladung verwendet werden kann) ist nachstehend als Vorschlag aufgeführt:

Klausurtagung 2016   (Digitalisierung)

Teilnehmer:   alle einzuladenden Teilnehmer

                            (z.B. Total 21 Teilnehmer)

Datum:                25./26. August 20xx

Dauer:                2 Tage

Ort:                     Hotel Xxxxxxx 
Tel. 0xx XXXXXXXXX      E-Mail xxx@XXXXX.ch

Didaktik:

Im erweiterten Team werden die heutige Marktsituation beurteilt, neue Marktchancen analysiert und daraus ein neues Business-/Geschäftsmodell erarbeitet. Dabei soll ein erster Geschäftsplan, der auf die einzelnen Sparten aufgeteilt ist, erarbeitet werden. Darunter fallen alle Ansätze für die Bereiche E&F, Einkauf, Produktion, Logistik, Verkauf, Marketing und Finanzen. Der ausgearbeitete Geschäftsplan, der nach der Klausurtagung im Detail ausgearbeitet wird, wird danach dem VR (Beirat) zur Genehmigung vorgelegt.

Methodik: 

  • Fachvorträge
  • Präsentationen/Vorträge
  • Gruppen-/Teamarbeiten
  • Teamfördernde Arbeiten

Hauptthemen: – Situationsanalyse (SWOT)

  • Rückblick auf bisherige Markt- /Produkt- /Marktbearbeitungs-massnahmen
  • Präsentation von Marktforschungsergebnissen
  • Ausblick auf die Konkurrenz sowie auf mögliche neue eigene Produkte
  • Informationen über Projekte und Probleme aus den unterschiedlichen Sparten
  • vorhandene Markt- oder Segmentpotentiale
  • Zielsetzungen
  • neue Geschäftsmodelle mit Zielsetzungen, Strategien und möglichen Massnahmen
  • Kundenbegeisterungs-Massnahmen
  • Teamfördernde Anlässe

Ablauf:                     

Zeitraster Tätigkeit – WAS? Wer?
08.00 – Anreise/Zimmerbezug alle
08.30-08.35

5’

Beginn der Klausurtagung

Begrüssung durch Moderator (Mod)

Mod
08.35-09.15

 

 

40’

Einleitung/Begrüssung durch CEO:

  • Ziele des Gesamt-Unternehmens für das Jahr 2017
  • Heutige Vision/Strategie
  • Marktbedingungen
CEO
09.15-09.30

 

 

15’

  • Finanzielles Zwischenergebnis
  • Cash-Flow
  • Zahlungsmoral
  • Ausgabesituation/Budgetplan
FIN
09.30-09.50

 

 

20’

  • Ablauf/Rahmenbedingungen zur Klausurtagung
  • Verhalten aller Teilnehmer / Vertraulichkeit
  • Strategische Punkte – Zielsetzungen
  • Schwerpunktthemen der Klausurtagung
  • Erklärungen, Fragerunde
Mod

 

09.50-10.15

25’

Fachvortrag: Was ist «Digitalisierung»?
plus 5’ Fragerunde
Mod
10.15-10.45 Pause alle
10.45-11.00

15’

Weiterer Fachvortrag oder Informationen aus den Sparten
11.00-11.15

15’

Thema 1: TEAM-Übung A Alle, Mod
11.15-12.00

45’

Thema 1: «Was machen wir mit …?» (Surprise-Thema)
Aufteilung in 3 Arbeitsgruppen, aufgeteilt in 3 Räumen
Gruppen-
leiter
12.00-12.15

15’

Präsentation
der Arbeiten durch die Gruppenleiter zum Thema 13 x 5 min
Gruppen-
leiter
12.15-13.30 Gemeinsames Mittagessen alle
13.30-13.45

15’

Thema 2: Erklärung zum Thema «Situationsanalyse/SWOT»
Aufteilung in 4 Arbeitsgruppen
Mod
13.45-14.45

60’

Arbeit in den Arbeitsgruppen alle
14.45-15.30

40’

Präsentation
der Arbeiten durch die Gruppenleiter zum Thema 24 x 10 min
Gruppen-leiter
15.30-15.45 Pause Alle
15.45-16.00

 

15’

Einleitung zum Thema 3

Neue Märkte, neue Absatzkanäle: Wie sieht die «Kundenreise» vom ersten Kundenkontakt zu Kauf, Service und Weiterempfehlung aus? Wo ist die Konkurrenz bereits weiter?

Mod
16.00-17.00

 

 

60’

Thema 3:

  • Wie sieht die Kundenreise aus?
  • Was stört den Kunden? Worüber beschwert er sich immer wieder?
  • Welche DL könnten wir zusätzlich anbieten? Welche Leistungen werden von anderen Unternehmen im Vorfeld des Kaufs oder im Nachhinein geliefert?
    Aufteilung in 4 Gruppen
Gruppen-leiter

 

17.00-17.45

 

45’

Präsentation

der Arbeiten durch die Gruppenleiter zum Thema 3

4 x 10 min

Gruppen-leiter
17.55 Ende des ersten Tages CEO

 

17.00 Team-Übung «Surprise»

Wichtig: Freizeitkleidung oder sportliche Kleidung, z.B. Trainer und Sportschuhe, leichte Wanderschuhe

Je nach Witterung: Regenbekleidung

Alle, Mod
 
2. Tag 
07.00 – Frühstück, Check-out alle
08.00 Programm zweiter Klausurtag
08.00-08.15

15’

Reflektion der gestrigen Arbeiten zum Thema 1-3

Und Einleitung zum Thema 4

Mod

 

08.15-09.00

45’, inkl. Fragerunde von 5-10‘

Thema 4:
Fachvortrag: Digitales Geschäftsmodell, inkl. Vorstellung von Praxisbeispielen
09.00-10.30

 

 

 

 

 

 

90’

Tema 4: Unser neues Digitales Business-Modell
Folgende Fragen sollen in der Arbeitsgruppe ausführlich diskutiert werden:

  1. Wie sieht die Kundenreise bei unserem Produkt aus?
  2. Welche Bedürfnisse haben unsere Kunden wirklich, auf welche Leistungen würden sie verzichten?
  3. Welche (verrückten, ungewöhnlichen) neuen Leistungen würden unsere Kunden verblüffen?
  4. Wie könnte ein digitales Modell bei uns aufgebaut sein?
  5. Wie sollte das Team organisiert sein?
  6. Was wären die Vorgaben für das Team?

Aufteilung in 4 Gruppen

Mod / Gruppen
ca. 09.45 Dazwischen Pause à 15 min – jede Gruppe für sich alle
10.30-10.50

 

 

20’

Zwischenrunden-Stopp

Mündliche Information der Gruppenleiter über den Fortgang der Arbeiten oder über allfällige Schwierigkeiten und Hinweise für die anderen Gruppen oder Teilnehmer

4 x 5 min

Gruppen-leiter

 

10.50-12.00

70’

Weiterarbeit am Thema 4 Gruppen-leiter
12.00-13.15 Mittagessen alle
13.30-14.50

80’

Präsentation der Arbeiten durch die Gruppenleiter
zum Thema 44 Arbeitsgruppen à 20 min, inkl. Diskussionen
Gruppen-leiter

 

14.50-15.00

10’

Thema 5: Teamübung B
zur Auflockerung
Mod
15.00-15.15 Pause von 15 min alle
15.15-15.45

 

30’

Thema 6:        Produkt-/Dienstleistungsideen / Innovation

Welche neuen, innovativen Leistungen, Produkte oder Abläufe sollte das Unternehmen prüfen?

Gruppen-leiter
15.45-16.15

30’

Präsentation der Arbeiten durch die Gruppenleiter zum
Thema 44 Arbeitsgruppen à 5 min
Gruppen-leiter

 

16.15

45’

Feedback-Runde

 

Alle
17.00 Abschluss – Heimfahrt  

Allgemeines:

Kleidung/Tenü

Für den Anlass:       Freizeit-Kleidung, leger

Für das Surprise:     Sportliche Kleidung, Sportschuhe oder leichte Wanderschuhe

Je nach Witterung: Pullover & Jacke (Regenjacke)

Unterkunft                HOTEL Xxxxxxx, XXXX

Einzelzimmer

genügend Parkplätze vor dem Hotel

Die obige Struktur und Einladung der Klausurtagung ist nur ein entsprechender Vorschlag und sollte unbedingt auf die eigenen Bedürfnisse, Fragestellungen und die eigene Branche angepasst werden.

2. Markt-/Segmentwahl: Segmente und Teilmärkte

Die Auswahl und Bestimmung von Marktsegmenten zählt zu den Basisentscheidungen einer Unternehmung. Dabei stellt sich die Frage, welche Teilmärkte und welche Segmente bearbeitet werden sollen. Durch die Fixierung dieser beiden Elemente wird die Marktpräsenz definiert, also auch, wo man aktiv und präsent ist und wo man auf eine Marktbearbeitung verzichtet.

Die Bestimmung des «relevanten Marktes» ist für ein Unternehmen entscheidend, da damit auch die gesamte Produktentwicklung und Produktpositionierung im direkten Zusammenhang steht.

Etwas plakativ lassen sich Segmente und Teilmärkte wie folgt auseinander halten:

Methoden der Marktsegmentierung

Auf Grund der zunehmenden Differenzierungen von Konsumentenbedürfnissen und Produktangeboten steigt die Notwendigkeit, die Gesamtmärkte stärker aufzuteilen oder – anders ausgedrückt – zu segmentieren. Marktsegmentierungen kann man in allen Märkten anwenden. Die Aufspaltung des «eigenen relevanten Marktes» in möglichst homogene (ähnliche) Teilmärkte bezeichnet man als Marktsegmentierung, wodurch die Grundlage geschaffen wird, um eine differenzierte Marktbearbeitung zu ermöglichen.

Die homogenen Teilmärkte gelten vor allem unternehmensintern, nach aussen gerichtet ist das Gegenteil der Fall. Gegen aussen hin ist es als Unternehmen jedoch vorteilhaft, die Leistungsangebote im Vergleich zu anderen Teilsegmenten möglichst heterogen zu gestalten Die Marktsegmentierung hat drei weitere Ziele:

  • Die Abgrenzung des relevanten Gesamtmarktes
  • Die Bestimmung der relevanten Teilmärkte
  • Die Suche nach bisher nicht bearbeiteten Teilmärkten (Marktnischen).

Der Aufbau und die Fixierung von Marktsegmenten ist eine strategische Entscheidung. Eine Marktsegmentierung muss die folgenden Voraussetzungen erfüllen:

  • Verhaltensrelevanz: Die Teilsegmente sollten einen unmittelbaren Bezug zum Kaufverhalten der Abnehmer haben.
  • Messbarkeit: Die Teilsegmente müssen eindeutig durch die vorhandenen Methoden der Marktforschung erfassbar sein.
  • Zeitliche Stabilität: Die Teilsegmente sollten nicht kurzfristigen Modeströmungen unterliegen, sondern für einen längeren Zeitraum stabil bleiben.
  • Bezug zur Marktbearbeitung: Die Teilsegmente müssen differenziert bearbeitet werden können, das heisst, unterschiedliche Segmente müssen auf den Einsatz der Marketinginstrumente differenziert reagieren.
  • Ausreichende Segmentgrösse: Die identifizierten Teilsegmente müssen ein hinreichendes Potential aufweisen, um eine eigenständige gezielte Ansprache ökonomisch rechtfertigen zu können.
  • Ansprechbarkeit und Zugänglichkeit: Es muss möglich sein, die Teilsegmente beispielsweise über Medien zu erreichen.

Im Mittelpunkt der Marktsegmentierung stehen die Kriterien zur Marktabgrenzung. Es existiert eine Vielzahl an Möglichkeiten. Wir unterscheiden zunächst drei verschiedene Ebenen der Marktsegmentierung:

  • Gütersegmente nehmen eine Aufteilung des Gesamtmarktes nach technologischen Kriterien vor (z.B. Aufteilung des Stahlmarktes nach verschiedenen Stahlsorten).
  • Bedürfnissegmente unterteilen den Gesamtmarkt funktional nach bedürfnisbezogenen Kriterien (z.B. Aufteilung des Kosmetikmarktes in «Pflegesegment» und «Reinigungssegment»).
  • Nachfragersegmente beziehen sich sowohl auf Konsumenten als auch Absatzmittler (für Konsumenten z.B.: Aufteilung in Altersklassen, wie in Jugendliche, Senioren; für Absatzmittler z.B.: Einzelfachhandel, Versandhandel oder Fachgeschäft).

Heute stehen die Kriterien zur Identifizierung von Bedürfnis- und Nachfragersegmenten im Vordergrund. Hier wurde eine Reihe von Kriterien gefunden, die in der Lage sind, (Teil-)Märkte sinnvoll voneinander abzugrenzen. Folgender Überblick zeigt ausgewählte Segmentierungskriterien.

Für Konsumgütermärkte gelten in erster Linie nachfragerbezogene Segmentierungskriterien, wie:

  • Demographische Kriterien: Geschlecht, Alter, Familienstand oder Haushaltsgrösse
  • Sozioökonomische Kriterien: Einkommen, Beruf, Ausbildung oder soziale Schicht
  • Psychologische Kriterien: Einstellungen, Präferenzen, Motive oder Lebensstil
  • Verhaltenskriterien: Markenwahl, Kaufintensitäten oder Preisverhalten

Auch die Segmentierungskriterien für Investitionsgütermärkte wurden in den letzten Jahren stark verfeinert. Diese Entwicklung ergibt sich vor allem vor dem Hintergrund einer stärkeren Orientierung an Einkaufsgremien im Investitionsgüterbereich («Buying center»). Diese Kriterien lassen sich wie folgt systematisieren:

  • Branchenbezogene Kriterien: Art, Konkurrenzintensität oder Branchenkonjunktur
  • Unternehmensbezogene Kriterien: Umsatzgrösse, Mitarbeiterzahl oder Rechtsform
  • Gruppenbezogene Kriterien: Zusammensetzung des Einkaufsgremiums oder Rollenverteilung
  • Personenbezogene Kriterien: Demographische, sozioökonomische, psychologische und Verhaltens-Merkmale der am Einkauf beteiligten Personen.

Die einzelnen Segmentierungskriterien werden nicht isoliert betrachtet, so wäre es beispielsweise denkbar, im Investitionsgüterbereich zuerst eine Einteilung nach Branche vorzunehmen, in einer nächsten Stufe die Zusammensetzung des Einkaufsgremiums zu analysieren und dann mit personenbezogenen Kriterien weiter zu fahren.

Unabhängig von den gewählten Segmentierungskriterien ergeben sich aus der Marktsegmentierung nun verschiedene Teilmärkte, die sich mit unterschiedlichen Produkten bearbeiten lassen. Für diese Produkt-Markt-Kombinationen gilt es, Marktsegmentierungsstrategien zu entwickeln:

Wie aus der Grafik ersichtlich wird, unterscheidet man zwischen fünf Grundformen:

  • Bei der Strategie der Produktspezialisierung liegt der Haupt-Augenmerk beim Produkt und beim Sortiment (z.B. weist das Produktsortiment nur Produkte im High-Tech-Bereich auf). Allen Kundengruppen werden die gleichen Leistungen (Produkte/Sortiment) angeboten. Durch die Spezialisierung können Wettbewerbsvorteile erzielt werden.
  • Die Strategie der Marktspezialisierung beinhaltet, dass sich ein Unternehmen mit vielfältigen Produkten auf einen Teilmarkt konzentriert. Durch die genaue Kenntnis einer Kundengruppe ist das Unternehmen (z.B. Sportartikel-Hersteller Mammut) in der Lage, unterschiedliche Produkte für diesen Zielmarkt zu entwickeln und anzubieten (z.B. Kletterseile, funktionelle Bekleidung, technisches Material oder Schuhe).
  • Strategie der selektiven Spezialisierung: Einer ausgewählten Kundengruppen wird ein auf ihre Bedürfnisse zugeschnittenes Produkt oder Produktesortiment angeboten. Die Strategie sieht eine Bearbeitung mit ausgewählten Produkten vor. Das Unternehmen sucht sich mehrere lukrative Teilsegmente (das können auch mehrere Nischenmärkte sein) heraus, die es bearbeitet (z.B. 3M).
  • Die Marktnischenstrategie konzentriert sich auf einen einzelnen, fokussierten Teilmarkt. Gründe für eine solche Strategie können in der Unternehmensgrösse, in der Vernachlässigung dieser Marktnische durch die Konkurrenz, im Innovationscharakter der Leistung (Start-up) oder in der ausserordentlichen Attraktivität dieses Segmentes liegen (z.B. Start-up-Unternehmen, Auto-Hersteller Lamborghini).
  • Die Strategie der vollständigen Marktabdeckung sieht eine Marktbearbeitung mit einer Vielzahl von Produkten für sämtliche Kundengruppen vor (z.B. Mischkonzerne wie Mitsubishi oder eine Warenhaus-Kette wie Manor).

Auswahl der richtigen Segmente/Teilmärkte

Die Erarbeitung der entsprechenden Segmente und Teilmärkte ist das eine, die «richtige Auswahl» zu treffen etwas ganz anderes. Für komplexere Entscheidungen, die unterschiedliche Kriterien als Basis haben, eignet sich die Nutz-/Wertanalyse hervorragend. Die NWA kann problemlos von x Personen individuell ohne Beeinflussung durch andere Teammitglieder an einem ruhigen Ort ausgefüllt und danach in der Summe zusammengetragen werden. Solche Prozesse haben zusätzlich den Vorteil, dass der Entscheid demokratisch im Team entstanden ist und somit auch von allen Teammitgliedern mitgetragen wird.

Nutzwertanalyse

Die Nutzwertanalyse (NWA) ist eine nicht-monetäre, qualitative Analysemethode auf Basis eines Punktewertverfahrens zur Entscheidungsfindung. Die Nutzwertanalyse hilft bei einer eher komplexen Ausgangslage dabei, rationale Entscheidungen zu treffen. Die NWA wird auch als Scoring-Modell bezeichnet und wird in den verschiedensten Bereichen zur Entscheidungsfindung eingesetzt. Im Marketing ist dies vor allem bei der Wahl von Strategieansatz und von Distributionskanälen, im Projektmanagement, bei der Auswahl eines Unternehmensberaters, im Controlling sowie bei der Selektion von Segmenten oder Teilmärkten der Fall.

Die NWA lässt sich einfach in eine Vielzahl entsprechender Bereiche/Alternativen modifizieren, bietet auf einen Blick eine Vergleichbarkeit der Alternativen und deren Resultate und lässt sich individuell gut anpassen. Die Hauptknackpunkte bei einer NWA sind die Festlegung der richtigen Kriterien, aber auch die einzelne Vergabe der Punkte pro Kriterium/Auswahl, insbesondere die emotionale und subjektive Vergabe der Punkte. Die Nutzwertanalyse ist eine Methodik, welche die Entscheidungsfindung bei komplexen Problemen rational unterstützen kann. Die Nutzwertanalyse wird vor allem dann verwendet, wenn mehrere quantitative und qualitative Kriterien, Ziele oder Bedingungen beurteilt werden müssen. Wie bei der SWOT-Analyse fliessen bei einer Beurteilung der Alternativen oder der Kriterien emotionale Werte mit ein, bei der NWA ist dies jedoch stärker ausgeprägt.

Die NWA ist wie folgt aufgebaut:

Praxis-Fehler, die bei der Anwendung NWA festgestellt werden:

  • Die Kriterien-Festlegung ist einer der Knackpunkte, denn darin werden ausschliesslich die entscheidenden, notwendigen und richtigen Kriterien aufgeführt. In der Praxis sieht man vielfach stereotypisch immer wieder die gleichen Kriterien, die aufgeführt werden. Dabei sollte der Fokus aber am Thema orientiert sein und nicht auf aus Schulbüchern abgeschriebenen Kriterien liegen.
  • Es werden zu viele Kriterien aufgeführt, d.h., auch unwichtige Kriterien werden miteinbezogen oder solche, die bei allen Bereichen/Alternativen den gleichen Wert ergeben.
  • Ausschlusskriterien sollen nicht aufgeführt werden, sondern die zu vergleichenden Alternativen sind schon im Vorfeld der Nutzwertanalyse auszusortieren.
  • Festlegung der Gewichtung der einzelnen Kriterien. Die Aufteilung soll wo nur immer möglich mittels rationaler Werte erfolgen, um zu verhindern, dass aus einer aktuellen Stimmung/Ansicht/Wissen das Gesamtresultat massgeblich beeinflussbar wird.
  • Das entsprechende Kriterium soll für alle Alternativen im gleichen Umfang anwendbar sein – es darf keine Einzigartigkeit pro Alternative aufweisen.
  • Die Messung bzw. die zu schätzenden Punkte pro Kriterium und Alternative kann eine grosse Herausforderung darstellen. Sinnvollerweise wird eine NWA durch verschiedenen Personen/Personengruppen beurteilt, um so ein bestmögliches Resultat des Gesamtwertes zu erreichen.

Auf die Skalierung der Gewichtung und der Punkte ist ein grosses Augenmerk zu richten, ansonsten kann dies problematisch sein und zu subjektiven Fehlern führen. Idealerweise ist die Gewichtung auf ein Total von 100% ausgelegt, den unterschiedlichen Kriterien wird eine Prozentzahl der Wichtigkeit zugeordnet. Bei der Punkte-Skalierung sollte die folgende Praxis-Regel angewendet werden: Je näher die zu beurteilenden Alternativen sind, desto höher sollte die Skalierung sein, also z.B. eine Punkte-Skalierung von 1-20, wobei 20 „sehr gut“ ist. Sind die Alternativen eher weit auseinander, kann auf eine tiefere Skalierung gewechselt werden, z.B. 1-5.

  • Der Einfluss der Zielsetzung ist auch bei dieser Analyse ausgeprägt. Je exakter die Zielsetzung (was möchte man entscheiden?), desto einfacher die Kriterienfixierung und desto deutlicher? einfacher zu erreichen? deshalb auch das Resultat.
  • Eine NWA ist immer eine Momentaufnahme und so gut oder schlecht, wie Daten/Wissen/Erfahrung vorhanden sind.

Vor allem bei der Bewertung von langfristigen Projekten sollte aber die Möglichkeit in Betracht gezogen werden, dass sich die Bewertungen oder Gewichtungen im Laufe der Zeit ändern können. Eine relative simple Lösung für das Problem der Ungewissheit ist die Durchführung einer Sensitivitätsanalyse und/oder die Angabe von Bewertungskorridoren anstatt punktueller Bewertungen. Beispiel: Es soll eine Nutzwertanalyse zur Auswahl eines Hauses erstellt werden. In die Bewertung fliesst das Kriterium „Aussicht“ mit ein. Anstatt dieses für ein Haus mit „80 von 100“ Punkten zu bewerten, könnte eine Bewertung von „75-80 von 100“ vorgenommen werden, wenn bekannt ist, dass das Haus in der Nähe eines Neubaugebietes liegt und in Zukunft eventuell Baustellen die Aussicht stören. Folglich liegen anschliessend auch für die Gesamtnutzwerte Bewertungskorridore vor. Ein weiterer Faktor, der bei der Interpretation der Ergebnisse Beachtung finden muss, ist die Subjektivität der Bewertungen. Vor allem bei Befragungen oder orginalskalierten Kriterien nimmt der Bewertende grossen Einfluss auf das Ergebnis. Dieser Effekt kann reduziert werden, indem beispielsweise ganze Teams die Gewichtungen oder Bewertungen vornehmen.

Vorteile:

  • Flexibilität des Zielsystems
  • Anpassung an eine grosse Zahl spezieller Erfordernisse
  • direkte Vergleichbarkeit der einzelnen Alternativen
  • Unvergleichbares wird durch die Auswahl gemeinsamer Kriterien vergleichbar gemacht

Nachteile:

  • Vergleichbarkeit der Alternativen, da nicht immer gewährleistet sein kann, dass zwei Alternativen in derselben Hinsicht verglichen werden.
  • Problem der Einigung, wenn mehrere Entscheidungsträger mit unterschiedlichen Präferenzen vorhanden sind
  • Problem bei der Auswahl der Kriterien/Gewichtung
  • sehr subjektiv bezüglich der Gewichtung

Eine NWA ist hervorragend geeignet, um vergleichbare Alternativen rationaler zu beurteilen. Um nicht allzu grosse subjektive Aussagen zu erhalten, empfiehlt es sich, die Kriterien, aber auch die Punktvergabe, in einem Team oder über verschiedene Teamgruppen zu fixieren. Dadurch wird ein rationales Resultat sichergestellt. Eine Nutzwert-Analyse macht z.B. Sinn, um verschiedene strategische Distributionskanäle gegeneinander abzuwägen.

Praxis-Tipp:

Segment-/Teilmarkt-Bestimmung:
Erstellen Sie sowohl für Ihre Segmente wie auch für Ihre Teilmärkte eine getrennte Liste (Tabelle), indem Sie

  • an einem Teammeeting (ohne Vorab-Info) der Teilnehmer dies in einem Brainstorming erarbeiten
  • die Resultate der beiden Bereiche (mit Punkten) gewichten (jeder Teilnehmer kann z.B. 5 Punkte/Striche bei den aus seiner Sicht wichtigsten Segmenten/Teilmärkten vergeben)
  • ein Protokoll erstellen
  • das Protokoll an Nicht-Teilnehmer verteilen mit der Aufforderung, die Segmente/Teilmärkte zu überprüfen und gegebenenfalls zu ergänzen
  • eine Auswahl durchführen (siehe auch NWA, wenn die Entscheidungsfindung schwierig ist)
  • mit max. 3 Segmenten oder Teilmärkten weiterfahren (idealerweise 1-2 Segmente oder Teil-Märkte)

Entscheid: mittels der Nutz-/Wertanalyse

Eine NWA ist hervorragend geeignet, um vergleichbare Alternativen rationaler zu beurteilen. Um nicht allzu grosse subjektive Aussagen zu erhalten, empfiehlt es sich, die Kriterien, und aber auch die Punktvergabe, in einem Team oder über verschiedene Teamgruppen zu fixieren. Dadurch stellen Sie sicher, dass ein rationales Resultat erreicht wird. Eine Nutzwert-Analyse macht Sinn, wenn die Entscheidungsfindung schwierig ist. Vertrauen Sie der Schwarm-Intelligenz, sie ist zumeist deutlich exakter als Ihr persönliches Empfinden zu einer Sache, Segment, Teilmarkt oder einem Strategieansatz.

3. Marktbefragung

Nachstehend werden wir Schritt für Schritt das Werteversprechen / die Value Proposition zum Wertekurven-Diagramm erarbeiten.

Die Anleitung hilft dabei, die entsprechenden Wertvorstellungen der Kunden exakter zu analysieren und daraus die Wertekurven (aber auch das Werteversprechen) bestimmen zu können. Auf dem Weg zum Wertekurven-Diagramm und schliesslich zur Value Innovation für das Unternehmen werden die involvierten Personen/Mitarbeiter ein deutlich besseres Verständnis für den Markt, für die Kundenbedürfnisse und für die Mitbewerber entwickeln. Der beschriebene Prozess hilft auf eine strukturierte Art, die eigenen Unternehmens-Wertekurven zu entwickeln. Daraus lassen sich neue Positionierungen bestimmen.

Werden alle Schritte ausgeführt und auch alle Bereiche involviert (aktive Kunden, Nichtkunden, Konkurrenten), erhält man mit dem Wertekurven-Diagramm ein mächtiges Instrument. Dabei werden Bereiche sichtbar, in denen möglicherweise noch gar kein Mitbewerber aktiv ist. Diese Bedürfnislücken (auch Markt- oder Leistungslücken) können mit entsprechenden Investitionen gefüllt werden. Dies hat zur Folge, dass das entsprechende Unternehmen echte USP’s (Unique Selling Proposition) zur Verfügung hat.

Die grafische Darstellung der Werte in Form von Kurven-Diagrammen ermöglicht in der Strategieentwicklung eine einfachere Entscheidungsfindung, insbesondere auch bei Neuentwicklungen von Geschäftsmodellansätzen.

Um ein Gesamtbild zu erhalten, sind 9 Arbeitsschritte auszuführen.

Die Wertekurven-Übersicht
Um eine gesamtheitliche Betrachtung zu erhalten, benötigen wir einerseits die Kundensicht und andererseits die Unternehmenssicht. Das Marktmodell ist geprägt durch den Käufer (Kunden) und den Verkäufer (Unternehmen), am POS (Point of Sale = Verkaufspunkt) wird die entsprechende Leistung angeboten bzw. nachgefragt.

Es liegt in der Sache, dass die beiden Seiten jeweils eine ganz andere Sicht der Dinge einnehmen. Nachstehend einige Ansichten aus der Perspektive des jeweiligen Partners:

Käufer Verkäufer
–  So günstig wie möglich –  So teuer wie möglich (bestmöglicher DB)
–  Bestmöglichste Qualität –  Qualität dem Verwendungszweck angepasst
–  Alles inklusiv –  So viele Zusatzleistungen wie möglich
–  Längstmögliche Garantie –  Kürzestmögliche Garantiezeit (oder ganz auszuschliessen)
–  Frei ins Haus geliefert –  Lieferung nur ab Fabrik
–  Längstmögliche Zahlungskonditionen –  Ware gegen Geld
–  Individuelles, persönliches Produkt –  Massenware; alle Leistungen in der gleichen Ausführung oder Ausprägung
–  Viel Rabatt –  Kein Rabatt
–  Geringe Unterhaltskosten –  Hohe Unterhaltskosten (dadurch lässt sich Service verkaufen)
–  Individuelle «Bundle» –  Cross-Selling / eingegrenzte «Bundle»
–  Geringe Markentreue –  Hohe Kundenbindung/-treue
–  usw. –  usw.

Aus diesen Gründen ist jeweils die entsprechende Sichtweise zu erfragen. Dies erfolgt mittels strukturierten und vorbereiteten Fragebögen. Hierzu befragt man:

  • aktuelle Kunden (idealerweise einen Querschnitt aller Kundengruppen/-arten bzw. der unterschiedlichen Zielgruppen (z.B. in der Industrie: den Einkäufer, den strategischen Einkäufer, den Konstrukteur oder den Beeinflusser, wie die GL)
  • Nichtkunden (dies sind ehemalige Kunden oder Interessenten; hier ist es wichtig, einen Querschnitt zu befragen)
  • Konkurrenten (Mitbewerber; diese Befragung führt ebenfalls zu sehr interessanten Einsichten und Hinweisen. Mitbewerber werden möglicherweise nicht ganz so offen sein wie Kunden, aber man erfährt deutlich mehr, als man fürs Erste annehmen würde).

Vorgehensweise der Abklärungen

Um eine umfassende Kunden- und Marktanalyse für Value Innovation zu erstellen, werden die nachfolgenden Gruppen und Hauptfragen erarbeitet:

Geografische Dimension

  • In welchen geografischen Gebieten/Verkaufsgebieten/Regionen/Kantonen sind wir stark?
  • In welchen geografischen Gebieten/Verkaufsgebieten/Regionen/Kantonen sind wir schwach?
  • Auf welche geografischen Gebiete/Verkaufsgebiete/Regionen/Kantone sollten wir uns konzentrieren?
  • Wie können wir die geografischen Gebiete differenzieren?
  • Wie können wir die vorhandenen Ressourcen neu ausrichten, um die Möglichkeiten der geografischen Vorteile optimal auszunützen?

Konkurrenten

  • Wer sind meine wirklichen (echten, grössten, besten) Konkurrenten?
  • Welche Leistungen (Geschäfts-Design) bietet mein härtester Business-Konkurrent an?
  • Welche Zusatzleistungen und Zusatz-Werte, von denen die Kunden begeistert sind, bietet mein härtester Konkurrent an?
  • Wie wurde mein härtester Konkurrent zur ersten Wahl bei unseren Kunden und Interessenten?
  • Besteht die Möglichkeit, das bisherige Geschäftsmodell grundlegend zu verändern bzw. die Grundlage des Wettbewerbs zu verändern?

Kunden

  • Wer sind meine (echten) Kunden?
  • Wie verändern sich Prioritäten/Wertvorstellungen/Verhalten meiner Kunden?
  • Aus meiner eigenen, internen Sicht: Wer sollte mein Kunde sein (für wen ist das Produkt/Leistung entwickelt worden)?
  • Besteht die Möglichkeit, einen Mehr-Wert für unsere Kunden hinzuzufügen?
  • Wie wird das eigene Unternehmen zur ersten Wahl bei einem Kaufentscheid?
  • Besteht die Möglichkeit, die Erwartungshaltung der Kunden zu verändern?

Distributions-Kanäle

  • Welches sind meine heutigen Vertriebs-/Absatzkanäle?
  • Wie verändern sich die Aktivitäten der Absatzkanäle?
  • Was sollten meine Vertriebskanäle für unsere Produkte/Leistungen sein?
  • Welchen Mehrwert generiert der jeweilige Absatzkanal für unsere Kunden bei einem Kauf?
  • Welche Preisstruktur und Preispolitik werden pro Absatzkanal angewendet, bzw. welche Marge muss jede Absatzstufe erzielen?
  • Besteht die Möglichkeit, ein disruptives Absatzmodell aufzubauen, bzw. die bestehenden Absatzstrukturen zu verändern?

 

  Beispiele für mögliche Punkte:

  • Regionen, wie N, NE, NW, usw., Verkaufsgebiet, Land, Kanton, Landkreis oder Stadt.
  • Terrain, wie flach, bergig, bewaldet, Feuchtgebiet oder Wüste.
  • Klima, wie Feuchte, mittlere Temperatur, Veränderungen im Temperaturverlauf oder Wind.
  • Bevölkerung
  • Städtische und/oder ländliche Gebiete
  • Marktgrösse nach Region
  • Produkt, Preis, Kunde, Absatzkanal nach Region
  • Trends, Beobachtungen nach geografischen Segmenten
  Beispiele für mögliche Punkte:

  • Wer? Z.B. eine Liste der Konkurrenten/ Wettbewerber erstellen, inkl. Marktposition, Umsatz, Absatz oder Preise.
  • Wo? Z.B. Worin und womit sind die Konkurrenten am stärksten oder am schwächsten?
  • Wie? Z.B. Wie sind sie in den Markt eingetreten; was ist ihr Geschäftsmodell?
  • Was? Z.B. Welche Produkte und Dienstleistungen bieten sie wo an?
  • Welche Absatzkanäle verwenden sie?
  • Welches Preis- oder Rabattmodell wenden sie an? Wie sichern sie sich die Führungsposition?
  • Wie ist ihre strategische Ausrichtung?
  • Sind sie als Innovatoren aktiv oder nicht?
  • Was sind allenfalls ihre “Kronjuwelen”?
  • Welche Trends und Beobachtungen sind im Markt spürbar?·
  Beispiele für mögliche Punkte:

  • Wer? Z.B. Wer sind unsere Kunden, inkl. gewichteter und segmentierter ABC-Analyse, sowie der Analyse von Umsatz, Kaufverhalten oder Branche?
  •  In welcher Region sind sie zu Hause?
  • Womit verdienen sie ihr Geld?
  • Wer sind ihre Kunden?
  • Welche Bedürfnisse haben sie? Wofür wird das Produkt/Leistung eingesetzt? Was wünschen sie sich, das sie aktuell nicht erhalten?
  • Wie treffen sie Kaufentscheidungen?
  • Was kaufen sie genau?
  • Wo und wie kaufen sie die Produkte/Leistungen?
  • Welche Erfahrung haben sie durch den Einsatz der Produkte/Leistungen gemacht?
  • Welche Trends und Beobachtungen werden im Zusammenhang mit ihnen gemacht?
  Beispiele für mögliche Punkte:

  • Welche Absatzkanäle bestehen im heutigen Markt oder Region? (idealerweise wird auch eine Liste die gewichteten und segmentierten Absatzkanäle erstellt)
  • Wo sind die verschiedenen Kanäle vorhanden? Sind sie stark oder schwach?
  • Wie bzw. womit wird das Geld verdient?
  • Welche Vorgaben, Wünsche und Bedürfnisse haben die einzelnen Absatzkanäle?
  • Welches ist der aktuelle bzw. der zukünftige Stand der Händler?
  • Nutzwert-Analyse der Absatzkanäle, mit einem Absatzkanal-Ranking
  • Welchen Kundendienst, welches Image, welche Politik weist der Absatzkanal auf?
  • Welche Affinität der Zielgruppen weisen die Absatzkanäle zu unserem Produkt/Leistung auf?
  • Welchen Nutzen stiftet der Absatzkanal für uns? (Transaktionskosten)
  • Besteht die Möglichkeit zu Allianzen und weiteren Akquisitionen im entsprechenden Absatzkanal?
  • Welche Trends und Beobachtungen sind bei den Absatzkanälen spürbar?

 

1. Schritt: Kundenprofil / Kundenanforderungen

Zuerst ist ein exaktes Kundenprofil anzulegen. Dabei geht es um die drei Hauptfragen:
– Was genau wünscht der Kunde oder was möchte er damit erledigen?
– Welche Bedürfnisse will er mit dem Kauf befriedigen?
– Welche Probleme aus Kundensicht sollen dadurch beseitigt werden?

 

Praxis-Tipp:
Folgende Fragen können z.B. gestellt werden:·

  • Welche funktionelle Tätigkeit will der Kunde mit der Leistung erledigen (z.B. Ausführen oder Erledigen einer bestimmten Aufgabe oder Lösen eines spezifischen Problems)?
  • Welche emotionalen und sozialen Tätigkeiten des Kunden werden dadurch ausgelöst oder befriedigt (z.B. Gutes Aussehen, Hinzugewinnen von Macht oder Status)?
  • Welche emotionalen Bedürfnisse der Kunden sollen befriedigt werden (z.B. hervorragende Ästhetik, ein gutes Gefühl oder Sicherheit)?
  • Welche Grundbedürfnisse der Kunden sollen befriedigt werden (z.B. soziale Integration, Wärme, Sicherheit oder Kommunikation)?

2. Schritt: Kundenbefürchtungen (Costumer Pains)

Hier werden nun alle negativen Kundenbefürchtungen zusammengetragen, negative Emotionen, unerwünschte Kosten, Bedenken, und aber auch alle möglichen negativen Kundenerfahrungen, die der Öffentlichkeit (über soziale Plattformen) zugänglich sind.

Praxis-Tipp:
Folgende Fragen können z.B. gestellt werden:

  • Weshalb empfindet der Kunde das Produkt/Dienstleistung als zu teuer (z.B. die Leistung benötigt zu viel Zeit, der Kaufpreis ist zu hoch, das Produkt oder Dienstleistung erfordert erhebliche Anstrengungen)?
  • Weshalb fühlt sich der Kunde schlecht (z.B. Frustrationen mit dem Produkt oder Dienstleistung oder er fühlt sich belästigt)?
  • In welchen Bereichen erfüllt das Produkt/Dienstleistung nicht die geforderten Marktleistungen (underperforming – z.B. fehlende Funktionen, schlechte oder mangelhafte Leistung oder Fehlfunktionen)?
  • Was sind die grössten Schwierigkeiten und Herausforderungen bei der Kundenbetreuung (z.B. Wir verstehen den Kunden nicht richtig, der Kunde versteht die Funktionen des Produkts/Dienstleistung nicht, der Kunde hat Schwierigkeiten, Abläufe/Prozesse/Dinge mit uns zu erledigen oder der Kunde hegt inneren Widerstand)?
  • Welche negativen sozialen Konsequenzen hat der Kunde beim Kauf zu erwarten (z.B. Gesichtsverlust, oder der Verlust von Macht, Vertrauen oder Status.)?
  • Welche Risiken oder Ängste hat der Kunde bei einem Kauf (z.B. finanzielle, soziale, technische Risiken, oder die Angst, was beim Kauf schiefgehen könnte)?
  • Welche häufigen Fehler macht der Kunde mit unseren Produkten/Dienstleistungen (z.B. Nutzungsfehler – Produkt wird anders eingesetzt als geplant, Anwendungs- und Ausführungsfehler)?
  • Welche Kaufhürden/Barrieren halten den Kunden von einem Kauf ab (z.B. im Voraus-Inkasso, Investitionskosten, Lernkurve, innerer Widerstand oder sich zu verändern)?

Wichtig ist auch, die Kundenbefürchtungen nach Anzahl und Intensität in eine Rangfolge zu setzen.

3. Schritt: Kunden-Gewinn

Unter Kunden-Gewinn werden alle Vorteile für den Kunden aufgeführt, das sind positive Elemente oder auch positive Überraschungen, die der Kauf der Leistung auslöst. Hierzu gehören der funktionale Nutzen, soziale Teilhaberschaft (Status), positive Emotionen oder Kosteneinsparungen.

 

Praxis-Tipp:
Folgende Fragen können z.B. gestellt werden:·        

  • Welche Einsparungen würden den Kunden glücklich machen (z.B. in Form von Zeit, Geld oder weniger Aufwand)?
  • Welche Leistungen/Ergebnisse hat der Kunde erwartet und welche haben seine Erwartungen übertroffen (z.B. Qualitätsniveau, Mehrleistung, geringerer Verbrauch, Serviceleistungen oder Garantieleistungen)?
  • Welche Leistungen erfreuen/verblüffen den Kunden (z.B. spezifische Funktionen, Leistung oder Qualität)?
  • Welche Leistungen des Produktes erleichtern das Leben des Kunden (z.B. adaptive Benutzerführung, flache Lernkurve, mehr Service oder niedrigere Betriebskosten)?
  • Welche positiven sozialen Folgen hat der Kunde beim Kauf des Produktes (z.B. besseres Aussehen, Erhöhung der Macht oder des Status)?
  • Was genau «sucht» der Kunde (z.B. ein gutes Design, Garantien, spezifische oder erweiterte Funktionen)?
  • Was erträumen die Kunden (z.B. grossen Erfolg, Status, Erleichterung)?
  • Wie definiert der Kunde seine Erfolge oder Misserfolge (z.B. Leistung oder Kosten)?
  • Was würde die Kauf-Wahrscheinlichkeit erhöhen (z.B. geringere Kosten, weniger Investitionen, geringeres Risiko, eine bessere Qualität, Leistung oder Design)?

Wichtig ist, die Kunden-Gewinne nach Anzahl und Intensität der Vorteile in eine Rangfolge zu setzen.

4. Schritt: Produkte / Dienstleistungen & Services

Nachdem wir nun mittels strukturierter Fragebögen ein Profil über unsere Kunden erstellt haben und detailliertes Wissen zusammengetragen haben, wechseln wir den Blickwinkel hin zu unseren Produkten/Dienstleistungen und Services. Das Kundenprofil ist bekannt, so werden wir nun das Produkteprofil identisch zusammentragen. Auch hier gibt es 3 Bereiche. Als Erstes geht es nun darum, die hauptsächliche Leistung der Produkte/Dienstleistungen und Services, wie Produktnutzen, Bedürfnisbefriedigung und Leistung als Wertangebot zu erfassen.

Praxis-Tipp:
Folgende Fragen können z.B. gestellt werden:

  • Welche Produkte/Dienstleistungen und Services helfen dem Kunden, die funktionalen, sozialen oder emotionalen Bedürfniswünsche zu erfüllen?
  • Welche Grundbedürfnisse werden dadurch befriedigt?
  •  Produkte/Dienstleistungen und Services können erbracht werden.durch:
    – materielle Leistungen (z.B. Fertigprodukt oder Kundendienst)
    – digitale/virtuelle Leistungen (z.B. Downloads oder Online-Empfehlungen)
    – immaterielle Leistungen (z.B. Urheberrechte oder Qualitätssicherung)
    – oder finanzielle Leistungen (z.B. Investmentfonds, Finanzdienstleistungen)
  • Welche Leistungen bieten wir in Kombination an?

Auch ist es wichtig, die einzelnen Kriterien des Wertangebotes nun nach Anzahl und Intensität in eine Rangfolge zu setzen und nur fokussierte Produkte/Dienstleistungen und Services anzubieten.

5. Schritt: «Schmerzmittel»

Wie im echten Leben vermindert ein Schmerzmittel die Schmerzen, in diesem Fall beim Kauf eines Produktes/Dienstleistung. Der Fokus sollte auf den Elementen und Faktoren liegen, welche die Schmerzen lindern. Dies führt dazu, dass die Produkte/Dienstleistungen einen Mehrwert erhalten, oder ein Mehrwert geschaffen wird. Diese Faktoren und Elemente können auch negative Emotionen oder unerwünschte Kosten sein, oder es geht dabei um unangenehme Situationen, die zu beseitigen bzw. zu reduzieren sind.

Praxis-Tipp:
Folgende Fragen können z.B. gestellt werden:Welche Faktoren oder Elemente führen zu Einsparungen (z.B. von Zeit, Geld oder Bemühungen)?

  • Mit welchen Faktoren oder Elementen würde sich der Kunde besser fühlen (z.B. also keine Frustrationen, Belästigungen, „Bauchschmerzen“ mehr erleiden)?
  • Welche Faktoren oder Elemente führen zu einer leistungsstärkeren Lösung (z.B. zu neuen Funktionen, besserer Leistung, besserer Qualität)?
  • Welche Faktoren oder Elemente helfen dem Kunden, seine täglichen Herausforderungen zu meistern (z.B. indem sie die Dinge einfacher machen, Unterstützung bieten, Aufgaben erledigen, Widerstände beseitigen)?
  • Welche Faktoren oder Elemente helfen, den sozialen Status zu erhalten oder zu verbessern (z.B. keinen Gesichtsverlust oder Verlust von Macht, Vertrauen oder Status zu erleiden)?
  • Welche Faktoren oder Elemente beseitigen systematische Risiken, vor denen sich die Kunden fürchten (z.B. finanzielle, soziale, technische Risiken, oder Elemente, die „schief gehen“ könnten)?
  • Welche Faktoren und Elemente helfen dem Kunden dabei, Fehler in der Produkte- bzw. Dienstleistungsanwendung zu reduzieren oder zu eliminieren?
  • Welche Faktoren und Elemente unterstützen die Reduktion oder Eliminierung von Barrieren (z.B. mittels Erreichen von geringeren oder keinen Vorausinvestitionen, flacheren Lernkurven, dem Abbauen von inneren Widerständen)?

Die einzelnen Kriterien der «Schmerzmittel» sollen ebenfalls nach Anzahl und Intensität in eine Rangfolge gesetzt werden und nur fokussierte «Schmerzmittel» aufgeführt werden.

  1. Schritt: Gewinn-Kreatoren

Als letzten Punkt beschreibt man nun mögliche Gewinn-Kreatoren, auch Kundengewinne der Produkte/Dienstleistungen. Dabei geht es um die Frage, wie man sich Vorteile schafft, welche die Kunden erwarten, es geht um deren Wünsche oder um Überlegungen hinsichtlich der Frage, mit welchen Faktoren man die Kunden überrascht. Dies beinhaltet den funktionale Nutzen, den sozialen Status, aber auch positive Emotionen und Kosteneinsparungen.

Praxis-Tipp:
Folgende Fragen können z.B. gestellt werden:

  • Mit welchen Mitteln, Faktoren oder Elementen schafft man Einsparungen, welche die Kunden glücklich machen (Z.B. in Form von Zeit, Geld oder Aufwand)?
  • Mit welchen Mitteln, Faktoren oder Elementen werden die Kundenerwartungen noch besser erfüllt oder gar übertroffen (z.B. in Form des Erreichens einer besseren Qualität, von Zusatzleistungen, Minderleistungen)?
  • Mit welchen Mitteln, Faktoren oder Elementen kann der Kunde wirklich begeistert werden (z.B. in Bezug auf bestimmte Funktionen, Leistung oder Qualität)?
  • Mit welchen Mitteln, Faktoren oder Elementen wird das Kundenleben einfacher und leichter (so dass z.B. eine flachere Lernkurve, hohe Benutzerfreundlichkeit, Zugänglichkeit, ein umfassenderer Service oder niedrigere Betriebskosten erreicht werden)?
  • Mit welchen Mitteln, Faktoren oder Elementen wird der soziale Status des Kunden positiv beeinflusst (so dass z.B. ein gutes Aussehen oder eine Erhöhung von Macht und Status erreicht wird)?
  • Mit welchen Mitteln, Faktoren oder Elementen findet sich der Kunde besser im Markt zurecht (z.B. durch ein gutes Design, Garantien, spezifische oder mehr Funktionen)?
  • Mit welchen Mitteln, Faktoren oder Elementen kann man dem Kunden bei seinen Träumen und absoluten Wunschvorstellungen behilflich sein (z.B. Selbstverwirklichung, Selbsthilfe und Erfolge)?
  • Mit welchen Mitteln, Faktoren oder Elementen kann man eine positive Einstellung zum Produkt/Dienstleistung gewinnen (z.B. durch eine bessere Leistung oder niedrigere Kosten)?
  • Mit welchen Mitteln, Faktoren oder Elementen kann man (vor dem Kauf) dabei helfen, Annahmen zum Produkt/Dienstleistung einfacher zu verstehen oder begreiflicher zu machen (z.B. durch geringere Kosten, tiefere Investitionen, geringeres Risiko, bessere Qualität, Leistung oder Design)?

Die einzelnen Kriterien der «Gewinn-Kreatoren» sollen ebenfalls nach Anzahl und Intensität in eine Rangfolge gesetzt werden. Dabei sind die wichtigsten Kundengewinne aufzuführen.

 Das strukturierte Kunden-Interview (Fragebogen-Aufbau)

Bei der Erstellung eines Fragebogens empfiehlt es sich, an die folgenden Punkte zu denken:

  • Ein Fragebogen bzw. das Interview sollte wie folgt aufgebaut sein:
  1. eine Frage sollte Bezug auf die Kundenbedürfnisse nehmen
  2. zwei Fragen sollten die aktuellen Geschäftsanforderungen, welche für den Kunden wichtig sind, beinhalten
  3. zwei Fragen thematisieren die notwendige Profitabilität des Kundengeschäfts
  4. drei Fragen thematisieren die zukünftigen Markt- oder Branchentrends (mögliche Entwicklungen, einschliesslich Technologie und andere Innovationen)
  • Wichtige Themen sollten verwendet werden, um glaubwürdig zu sein und tiefschürfende Antworten zu erhalten
  • Die Fragen können in beliebiger Reihenfolge sein

Diese Mischung aus 8 Fragen geben dem Interview Inhalt und den notwendigen Fokus (besser weniger und zielgruppengerecht, als viele ungenaue, unexakte Fragen).

Allgemeine Interview-Fragen, je nach Interviewgruppe

  • Lieferanten:
  1. Was sind die drei wichtigsten Dinge/Kriterien, die Sie bei der Auswahl eines Lieferanten berücksichtigen, und warum?
  2. Welche Faktoren beeinflussen Ihre Kaufentscheidung?
  3. Was erwarten Sie von den Lieferanten? Können Sie dies erläutern/erklären?
  4. Welche Produkte/Leistungen/Services kaufen Sie ein, und warum?
  5. Was erwarten Sie von Ihrem aktuellen (bestehenden) Lieferanten? Welche Produkte/Leistungen würden Sie jederzeit wieder beziehen/einkaufen?
  6. Welcher Lieferant ist der absolute Top-Anbieter in ihrer Industrie, und weshalb?
  7. Welche Unternehmen/Lieferanten haben das Geschäftsmodell definiert und dadurch Leistungsvorgaben für die gesamte Branche vordefiniert? Wie haben sie dies gemacht?
  8. In welchem Bereich sind diese Unternehmen erfolgreich, welche Leistungen sind ausserordentlich? Was ist die Prämisse dieser Lösungen?
  • Geschäftliche Bedürfnisse:
  1. Welche Bereiche, Abläufe oder Produkte Ihres Unternehmens müssten sich aus Ihrer Sicht verändern?
  2. Was sind die grössten Herausforderungen oder Probleme in Ihrem Unternehmen?
  3. Mit welchen Hindernissen sind Sie in Ihrem Unternehmen konfrontiert?
  4. Welche Hindernisse haben Lieferanten bei ihnen im Unternehmen?
  5. Was sind die grössten Herausforderungen, mit denen Sie konfrontiert sind?
  6. Was sind die grössten Risiken, mit denen Sie konfrontiert sind?
  7. Was ist Ihre grösste Anliegen?
  8. Haben Sie ein erfolgreiches Jahr, entwickelt sich der Umsatz/Absatz nach Ihren Vorstellungen, und weshalb (nicht)?
  • Rentabilität:
  1. Was ist Ihr grösster Leistungsaufwand?
  2. In welchen Bereichen versuchen Sie, Kosten zu sparen?
  3. Was sind Ihre grössten Ausgaben?
  4. Was wirkt sich am stärksten auf die Rentabilität eines Projekts aus?
  5. Was beeinflusst die Profitabilität in Ihrem Unternehmen oder in Ihrer Branche?
  • Zukunftsmarkt / Industrie-Trends:
  1. Wo informieren Sie sich über die neueste Technologie?
  2. Gibt es Leistungen oder Lösungen, die Sie benötigen, die in diesem Markt aber nicht verfügbar sind?
  3. Welche Probleme werden in der Branche nicht zu lösen versucht bzw. nicht angesprochen?
  4. Was denken Sie – wie wird die Zukunft der Branche sein, was wird noch geschehen?
  5. Gibt es aus Ihrer Sicht unerfüllte Bedürfnisse in der Branche?
  6. Wie sehen Sie Ihre Branchenzukunft?

4. Value Curve / Wertekurve

All diese Kriterien und Funktionen des Produkts bzw. der Dienstleistungen werden nun für die eigene Wertkurve zusammengetragen. Konsultieren Sie hierzu die Grafik 7.23. Dabei wird folgendermassen vorgegangen:

  • Die einzelnen Kriterien/Variablen werden zusammengefasst (B. Preis, Leistung, Risiko oder Service-Qualität)
  • die Anzahl Nennungen wird zusammengetragen (Wichtigkeit der einzelnen Variablen untereinander, z.B. 125 Nennungen, oder 251=sehr gut, 101=mittel usw.)

Damit man einen Vergleich zu anderen Produkten/Dienstleistungen, zu den heutigen (eigenen) Kunden, zu Nichtkunden und zur Konkurrenz erhält, sind diese Befragungen jeweils nicht nur jeweils bei den aktuellen Kunden durchzuführen, sondern auch bei den

  • Nichtkunden

und

  • Konkurrenten

Nur so erhält man einen umfassenden Blick auf den Markt. Dies bedeutet zwar eine zeitintensive Arbeit, die aber das fixierte Kundensegment in seiner ganzen Wettbewerbssituation zeigt.

Fügt man die Wertekurve der Nichtkunden und Konkurrenten hinzu, erhält man ein umfassendes Wertekurve-Diagramm. Dabei ersieht man die einzelnen Wertkurven und somit die «konkurrierenden Wertversprechen» im Wettbewerb der einzelnen Unternehmen. So ist man in der Lage, die einzelnen Positionen der Produkte/Sortimente wahrzunehmen. Aber ebenso ist man dazu befähigt, Bedürfnislücken zu erkennen!

Da die gleichen Variablen/Kriterien abgebildet werden (z.B. Preis, Leistung, Risiko, Service-Qualität etc.) ist ein Vergleich mit Hilfe des Wertekurven-Diagramms einfach.

Das Wertekurven-Diagramm

Nun kann man die einzelnen Wertekurven auf ein Diagramm übertragen. So wird sichtbar, welche Kriterien/Variablen für die Kunden eine hohe Bedeutung und welche eine geringere Bedeutung haben. Mit den heute im Markt bereits angebotenen Produkten/Dienstleistungen verfährt man identisch.

Die Visualisierung mittels der Darstellung des Wertekurven-Diagramms ermöglicht:

  • einen raschen Überblick über die einzelnen Kriterien/Variablen
  • die Gewichtigkeit der einzelnen Kriterien/Variablen
  • Kunden-Bedürfnisse und Wünsche ohne ein heutiges Angebot
  • Überangebote (bei denen den Kunden zu viel geboten wird)
  • Stärken und Schwächen der Konkurrenz
  • geforderte oder nicht geforderte Transaktionsleistungen
  • usw.

Die Anzahl Kriterien/Variablen wird je nach Produkt sehr umfangreich, weshalb es Sinn macht, diese Wertekurven-Diagramme in einem grösseren Format auszudrucken.

Praxis-Tipp:

  • Bei technischen, anspruchsvollen und vielfältigen Produkten macht es Sinn, die einzelnen Disziplinen zu unterteilen (z.B. Technik, Markt oder Kundendienst).
  • Auch die auf den ersten Blick unbedeutenden Kriterien/Variablen sollte man nicht ausschliessen, sondern unter dem Aspekt «Trend» exakter prüfen.
  • Wenn man die Diagramme gross, z.B. in A1 ausdruckt, gewinnt man zusätzlich einen noch besseren Eindruck der wirklich wichtigsten Punkte.
  • Nachstehend die wichtigsten 10 Punkte, die ausserdem bei der Auswahl zu berücksichtigen sind. Es empfiehlt sich, die Darstellung auszudrucken und bei der Arbeit am Projekt in Griffnähe zu haben. So können Sie sich die wichtigsten Punkte immer wieder in Erinnerung rufen.

5. Entscheid

Mit der Auswertung der Value-Kurve erhält man gewissermassen einen aufbereiteten Entscheid, mit welchen Kriterien (Eigenschaften) man zukünftig im Markt tätig sein will. Dennoch stehen Entscheidungen (die nicht immer ganz einfach sind) an.

Die Entscheidung soll

  • eine Festlegung der wichtigsten Strategiepunkte zur Unternehmens-/Produktsituation ergeben
  • die Bestimmung der wesentlichen Punkte zur langfristigen Unternehmenssicherung für einen nachhaltigen Erfolg ermöglichen

Daraus lassen sich die Strategie und deren notwendige Massnahmen erarbeiten.

In der Praxis ist immer wieder feststellbar, dass es nicht nur ein Weg gibt, sondern dass verschiedene Möglichkeiten existieren, die man verfolgen könnte. Für eine einfachere Beurteilung der Möglichkeiten ist die Nutzwert-Analyse (NWA) eine hilfreiche Methode. Damit lassen sich die möglicherweise ähnlichen Geschäftsmodelle und Neupositionierungen einfacher gegenüberstellen.
Grössere Unternehmen verfolgen in einem ersten Schritt gerne auch mehrere Möglichkeiten gleichzeitig, wodurch sich die einzelnen Ansätze exakter ausarbeiten lassen und das Unternehmen über den in die Zukunft gelegten Entscheid eine höhere Dichte an Informationen verfügt. Dies bedingt aber auch ein höheres finanzielles Engagement. Bei der Auswahl der möglichen Kriterien sollten die nachstehenden 10 Punkte beachtet werden:

  1. Integration ins bestehende Geschäftsmodell
    Neue Produkte und Leistungen sollten idealerweise aus Kostengründen so weit wie möglich ins bestehende Geschäftsmodell integriert werden. Bei neuen Geschäftsmodellen, wie in der digitalisierten Welt, ist eine Integration nur sehr schlecht möglich – hier ist es sinnvoll, ein neues Unternehmen oder eine neue Geschäftseinheit neben dem bestehenden Geschäft aufzubauen.
  2. Konzentration auf den Nutzen
    Welches Bedürfnis des Kunden befriedigt das Produkt/Leistung und welchen Gewinn oder welche Schmerzen hat er dabei? Dabei ist auch die ganze Kette der Nutzung zu berücksichtigen, so u.a. Information – Auswahl – Kauf – Heimtransport – Installation – Anwendung/Nutzung – Wartung – Service – Entsorgung.
  3. Nicht realisierter Nutzen
    Dies sind meistens Bedürfnislücken, also Bedürfnisse die (noch) nicht mit den Produkten/Leistungen abgedeckt werden. Solche Lücken sind auch den Konsumenten/Usern meist gar nicht (richtig) bewusst, man stört sich zwar an einer bestimmten Leistung oder Ausführung, hat sich aber damit abgefunden. Dies einfach aus der Situation/Kultur heraus – «es war schon immer so». Nur eine fundierte Marktabklärung bei Kunden / Nichtkunden / Konkurrenten ermöglicht einem das Feststellen solcher Bedürfnislücken.
  4. Ziele
    Ziele und Teilziele zu setzen ist äusserst wichtig, dabei sollten diese vierteljährlich überprüft und kontrolliert werden. Dabei gilt: Der Fokus macht es aus – lieber einige Ziele weniger, diese dafür konsequent und beharrlich verfolgen.
  5. Massnahmen
    Der Mensch ist ein emotionales Wesen, weshalb alle Massnahmen eine rationale, emotionale und soziale Komponente aufweisen sollten. In der Praxis erlebt man vielfach nur die rationale Seite, so werden die schönsten Pläne gemacht und mögliche Strukturen aufgezeichnet, wobei aber beispielsweise vergessen geht, dass Mitarbeiter X und Mitarbeiter Y überhaupt nicht miteinander auskommen.
  6. Kundenorientierung
    Alle Änderungen, Ziele, Massnahmen und Kriterien sollten sich ausschliesslich nach aussen richten, d.h. kunden- und marktorientiert sein. Dem Kunden ist es völlig egal, ob Herr Meier der Marketingleiter ist und schlecht mit der Entwicklung zusammenarbeitet, oder ob das Produkt halt nur in dieser übergrossen Schachtel verpackt vertrieben wird, weil die Produktion dies besser kann.
  7. Kriterien-Auswahl
    Fokussieren Sie sich vor allem auf die meistgenannten (wichtigsten) Kriterien, oder auf diejenigen Kriterien, die den grössten finanziellen Einfluss haben. Dabei ist es wichtig, nicht zu viele Kriterien als MUSS zu definieren.
  8. Schwimmen Sie gegen den Strom
    Haben Sie den Mut, auch aussergewöhnliche, nicht branchenübliche, besondere, verrückte Kriterien aufzunehmen. Diese Kriterien können Ihrem Angebot das gewisse Extra geben, welches die Konkurrenz nicht aufweist.
  9. Unterscheidung
    Wählen Sie nur starke, einzigartige Kundennutzen aus. Der Mix der verschiedenen Kundennutzen ergibt eine starke neue Leistung. Dadurch schaffen Sie für Ihr Unternehmen/Produkt in der heutigen Zeit einen wirklichen USP (unique selling proposition).
  10. Einzigartigkeit
    Halten Sie sich an all diese Punkte, so werden Sie mit Ihrem Unternehmen / Produkt einzigartig sein, wodurch Sie sich deutlich von der Konkurrenz abheben. Das Unternehmen oder die Produkte lassen sich damit nicht einfach kopieren. Damit Ihnen dies längerfristig gelingt, ist es äusserst wichtig, eine solche Innovationskultur im Unternehmen zu installieren und einen Prozess der dauernden Verbesserung zu etablieren.
Praxis-Tipp:

Die von Ihnen nicht weiterverfolgten Lösungsideen, Kriterien und Ansätze sollten systematisch in einer Art Ideenbox gesammelt werden. Bei entsprechenden Meetings, Gesprächen, GL/VR-Sitzungen und Klausurtagungen lassen sich diese zur aktuellen Situation wiederverwenden.

Erstellen Sie einen elektronischen Ordner auf einem internen, öffentlichen Laufwerksordner. Darin werden die entsprechenden Hauptideen mit der folgenden Struktur aufgeführt:

  • Ideennamen: kurzer Ideen-/Projektbeschrieb
  •  Dateien: alle vorhandenen Word-/Excel-/PowerPoint-Dateien zur Idee bzw. zum Projekt
  • Bilder: alle Bilder, wie Fotos von Notizen auf Flipcharts etc.
  • Diverses: wenn vorhanden: Marketing-, Technik- (Produktion & E/F), Finanzen

So können alle Mitarbeiter auf Ideen und Ansätze zugreifen, neue Bilder und Dateien hochladen und aktiv mitdenken. Erfahrungsgemäss werden nur die engagierten, innovativen Mitarbeiter solche Plattformen aktiv nutzen.

6. Konzept / Strategie

Das Wort „Strategie“ kommt aus dem griechischen „strategos“ und beschreibt die Kunst der Heeresführung. Dieser Begrff wird heutzutage vor allem in der Unternehmensführung inflationär verwendet und da er nicht exakt definiert ist, versteht man heute eine Vielzahl von Dingen darunter. Mit Abstand am meisten sind damit «die Pläne des Top-Managements, jene Ergebnisse zu erreichen, die sich mit der Mission und den Zielen der Organisation decken», gemeint. Dieses Verständnis für die Strategie findet man auch in vielen Lehrbüchern und wissenschaftlichen Publikationen und somit auch bei vielen Managern. Daneben gibt es aber weitere Sichtweisen, die nachstehend kurz dargestellt werden:

Henry Mintzberg, kanadischer Professor, unterscheidet zwischen fünf Interpretationen des Strategiebegriffs, er benannte die «Five P‘s for Strategy»:

  1. Plan (= planen): „Strategie“ beschreibt einen angestrebten Zielzustand und den Weg dorthin.
  2. Pattern (= Muster): „Strategie“ wird als ein Muster aufgefasst. Eine Vielzahl von in der Vergangenheit getroffenen Einzelentscheidungen ergeben zusammen ein konsistentes Muster. Sie werden nachträglich in einen Gesamtzusammenhang – die Strategie – gestellt.
  3. Position (= Position): „Strategie“ wird als eine Position in Markt und Wettbewerb verstanden, welche ein Unternehmen einnehmen will.
  4. Perspective (= Aussicht): „Strategie“ als Perspektive legt die Art und Weise fest, wie eine Organisation agiert. Sie lenkt den Blick der handelnden Personen hin zur grossen Vision.
  5. Ploy (= Trick): „Strategie“ wird oft auch als eine Art List verstanden, mit deren Hilfe Konkurrenten ausgetrickst werden.

Die anvisierte, geplante oder beabsichtigte Strategie unterscheidet sich in den allermeisten Fällen deutlich von den tatsächlich umgesetzten Strategien.
Wird exakt die geplante Strategie auch umgesetzt, ist dies der optimale Fall, was aber nur in den wenigsten Fällen eintrifft. In der Praxis ist es meistens eher so, dass nur ein Teil der Strategie und der Massnahmen vollumfänglich umgesetzt wird. Auf Grund neuer Erkenntnisse fliessen vielfach während der Umsetzung neue Strategieansätze ein, sei dies durch veränderte Rahmenbedingungen oder durch neue Impulse seitens der Organisation (veränderte Vorgaben der Führung, Durchsetzen bestimmter Interessen oder Entwicklung neuer Produkte).

Dabei spricht man von einer sich herausbildenden Strategie. Die nicht realisierte und die (situativ entstandene) sich herausbildende Strategie sind der Hauptgrund dafür, dass die geplante Strategie nicht vollständig umgesetzt wird. Denn das Denken und Handeln lassen sich nicht vollständig voneinander trennen. Im stillen Kämmerchen entwickelte Strategien bergen dabei die grösste Gefahr, in einer äusserst schlechten Umsetzung zu enden. Je mehr Menschen (oder hier Organisationsmitglieder), egal aus welcher Hierarchiestufe, involviert sind, desto erfolgreicher wird die Strategie sein. Zudem sollte eine hohe Flexibilität erhalten werden, so dass ein aktiver Lernprozess stattfinden kann, egal zu welchem Zeitpunkt in der Entwicklung einer Strategie.

Strategien kommen in jedem Teilbereich eines Unternehmens vor. Je nach Grösse und Art des Unternehmens können x verschiedene Strategien existieren, wie z.B. eine Marketing-Strategie, Finanz-Strategie oder Technik-Strategie, verschiedene Geschäftsbereichs-Strategien, wie aber natürlich auch eine Gesamtstrategie, die über das gesamte Unternehmen und dessen Bereiche gelegt ist. Es versteht sich von selbst, dass in einem grösseren Unternehmen mehr Strategien vorhanden sind – wichtig dabei ist, dass alle mit einem roten Faden miteinander verbunden sind.

Als Basis all dieser Strategien sind analytische Abklärungen und Interpretationen (= Synthese), wie z.B. eine Markt- und Wettbewerbsanalyse, vorzunehmen. Auf Grund dieser Basis lassen sich konzeptionelle Arbeiten erstellen und so die eigentliche Strategie mit der Art und Weise, wie man vorgehen will, erstellen.

Bei der Strategie geht es auch darum, die unternehmerischen Aktivitäten auf die Bedürfnisse des Marktes, aber auch auf die Gewinnträchtigkeit der Massnahmen auszurichten. Wobei man das Risiko minimiert, indem man wissenschaftliche Methoden und Techniken einsetzt, und aber auch die Kunden informiert und dazu motiviert, das Produkt/Leistung zu kaufen.

Die Architektur der Value Innovation-Idee ist in der nachstehenden Grafik nochmals in einer anderen Darstellung visualisiert. Bei der Strategie-Entwicklung, z.B. auch anlässlich einer Klausurtagung, lässt sich mit dieser Darstellung jeder Ansatz nochmals hinterfragen.

Strategien lassen sich grob wie folgt unterteilen:

1. Klassifizierung nach verschiedenen Perspektiven:

  • Konkurrenz-/Wettbewerbs-Strategien: Verteidigung, Ausweichung, Überholung, Angriff
  • Wachstums-Strategie: Expansion, Halten, Konsolidierung oder Kontraktion
  • Integration: vorwärts gerichtet (zum Endprodukt), rückwärts gerichtet (zum Rohstoff), lateral (in beide Richtungen)
  • Portfolio-Strategie: Desinvestition, Abschöpfung, Investition, Segmentierung, Differenzierung
  • Synergie-Strategie: Werkstoff-, Vertriebs-, Technologie-/Produktions- oder personalorientiert
  • Breite-Strategie: Fokussierung/Konzentration (auf Kern-Kompetenzen), Streuung (= in die Breite auf mehrere Produkte und/oder Märkte)
  • Markt-Produkt-Strategie (Entwicklung):
  1. Marktdurchdringung / Bewahrungsstrategie:
    (bestehender Markt / bestehende Produkte => neue Kundensegmente)
    Mit bisherigen Produkten/Leistungen auf bisherigen Märkten die Position halten.
  2. Produktentwicklung / Sortimentserweiterung:
    (bestehender Markt / neue Produkte)
    Mit neuen Produkten/Leistungen (oder Varianten der Produkte) die bisherigen Marktpositionen halten, ausbauen oder verstärken.
  3. Marktentwicklung / Markterweiterung:
    (Aufbau neuer Märkte / bestehender Produkte => neue Anwendungen)
    Mit bestehenden Produkten/Leistungen auf neue Märkte vordringen, bzw. sie lancieren.
  4. Ausbruchstrategie/Diversifikation:
    (neue Produkte / neue Märkte)
    Gleichzeitiges Suchen nach neuen Märkten und neuen Produkten.

2. Weitere Möglichkeiten der Klassifizierung

  • Marktwahlstrategie (Markt-Abdeckungsstrategie, Markt-Feldstrategie, Markt-Platzierungsstrategie oder Markt-Arealstrategie)
  • Marktteilnehmerstrategie (Abnehmer-, Konkurrenz-, Absatzpartner- Kundenbedürfnis-Strategien)
  • Me-too-Strategie: Man kopiert die führenden Unternehmen, durch geringe Entwicklungskosten kann man die Produkte/Leistungen kostengünstig im Markt anbieten
  • Aggressive Preisstrategie -> Tiefstpreis-Strategie
  • Profilierungs-Strategie, u.a. Value Innovation

3. Preisstrategien

  • Hochpreis-Strategie – abhängig von der Produktpositionierung
  • Niedrigpreis-Strategie
    a) Penetrations-Strategie
    b) Abschöpfungs-Strategie
    c) Promotions-Strategie
    d) Preis-Differenzierungs-Strategie

Durch die Reduktion der vorhandenen Transaktionskosten kann man per se Produkte/Leistungen deutlich kostengünstiger im Markt anbieten, als dies die klassischen Marktteilnehmer können. Je nach Preisstrategie kann man einen Teil der Kostenvorteile für sich zurückbehalten oder vollumfänglich dem Kunden/User zugutekommen lassen.

Über den Preis und den Marktpreis lässt sich sehr vieles schreiben. Dabei ist der Preis bloss der in Geld ausgedrückte Tauschwert einer Sach- oder Dienstleistung auf dem Markt. Ähnlich einer Waage, welche in die Balance überführt werden muss:

A) Liegt der Kaufpreis «schwerer» als das Produkt auf, wird der Kunde das Produkt nicht erwerben; mit umgekehrten Vorzeichen wohl aber schon.
B) Im Idealfall ist die Waage in Balance, denn in diesem Fall hat der Kunde, bzw. auch der Verkäufer, das Gefühl, einen guten Deal zu machen. Dies, da die Preishöhe in verschiedenen Situationen unterschiedlich wahrgenommen wird.

4. Geografische Dimension

Hierbei macht man sich Gedanken darüber, in welchen geografischen Gebieten und Bereichen man hauptsächlich tätig sein will. Bei einem digitalisierten Geschäftsmodell sollte man unbedingt die Auswirkungen der weltweiten Sichtbarkeit und Verfügbarkeit im Internet mitberücksichtigen. Aber auch die entsprechenden Sprachführungen und/oder die rechtlichen Bestimmungen am Zielort der Kunden.
Da das Internet per se weltumspannend ist, besteht die Chance (bzw. die Gefahr), dass auch aus entfernten Ländern Anfragen und Bestellungen eintreffen. Hierzu muss man sich vorbereiten, sei dies im Leistungsversprechen (z.B. Lieferung innerhalb von 24h), den rechtlichen Möglichkeiten (es besteht die Gefahr, dass angebotene Leistungen im entsprechenden Land so nicht zugelassen sind) und aber auch in der ganzen Distributionsverteilung.

5. Bearbeitungspolitik

Bereits im Vorfeld eines zu entwickelnden neuen digitalen Geschäftsmodells sollte man sich Gedanken machen, mit welcher Strategie man die Bearbeitung des Marktes angehen möchte. Ein schrittweises Vorgehen, von Land zu Land und dann von Weltregion zu Weltregion, bietet sich an.

6. Namenspolitik

Das Gleiche gilt für die Namenspolitik der Produkte oder des neuen Unternehmens. Vorteilhaft denkt man in einer grösseren Dimension und lässt einen entsprechenden Produktenamen oder Sortimentsbereich umfassender abklären und schützen. Markennamen lassen sich als Wort-, Bild-, oder als Wort/Bildmarke eintragen. Die Registration (in der Schweiz über das Eidgenössische Institut für Geistiges Eigentum – www.ige.ch) lohnt sich, zudem sind die Registrations- und Schutzgebühren gering.

Durch die entsprechenden Vorarbeiten, wie Analyse, Marktbefragung, Value-Kurve etc. ergeben sich die meisten Punkte für die Erarbeitung der Strategie. Es ist zu empfehlen, die Strategie mit all ihren Punkten kurz zusammenzufassen und in einem Konzept auszuformulieren. Die Vorgehensweise sollte jedoch im Team erarbeitet werden, mit den entsprechenden Detailzielen, dem Terminablauf und möglichen Massnahmen sowie mit dem Budget und Kontrollpunkten.

Praxis-Tipp:

Strategien können auch – oder vor allem – sehr gut im Team erarbeitet werden, z.B. bei einer Klausurtagung.

Die entsprechende Strategie definiert man sinnvollerweise mit einer breiten Abstützung der involvierten Mitarbeiter/Kadermitarbeiter. In einem lockeren Geschäftsumfeld werden die verschiedenen Möglichkeiten der Ausgangslage, der Produkte/Sortimente, der Konkurrenz und daraus abgeleitet die Zukunftsmöglichkeiten des Unternehmens erörtert, diskutiert, besprochen, und auch neue Ansätze erarbeitet. Ist der VR (Beirat) bereits in die Gespräche mitinvolviert, so können bereits Vorentscheidungen und/oder Richtungen fixiert werden.

Achten Sie darauf, dass Sie hierzu einen guten Mix an Mitarbeitern einladen, d.h. von der einfachen (engagierten) Sachbearbeitung über enthusiastische oder kritische Mitarbeiter aus allen Abteilungen (Verkauf, Produktion, Informatik, Finanzen oder Marketing) hin zum mittleren und oberen Kader, und dazu einen fähigen, offenen, neutralen Moderator, der dies alles orchestriert.

Damit die Teilnehmer auf neue Gedanken kommen, gilt es zudem, einen Seminarraum ausserhalb des Unternehmens zu wählen, Smartphones komplett abzuschalten (nicht nur lautlos zu stellen) und aktive Teamevents durchzuführen.

Versuchen Sie, die unterschiedlichen Strategieansätze auch bildlich auf Papier oder Flipcharts darzustellen – Bilder sind starke Kommunikatoren.

Führen Sie aber auch konsequent ein Protokoll über alle Vorgänge und Resultate, wie auch über die Teamevents.

Aus der Praxis weiss ich, dass vor allem an und nach den Teamevents (insbesondere nach jenen Events, die eine grössere Überwindung bedurften) eine gelöste und offene Gesprächskultur herrscht. Als Folge davon entstehen neuartige, innovative und aussergewöhnliche Ansätze. Ganz nebenbei verbessert sich auch das persönliche Verhältnis aller Teilnehmer zueinander.

Neue Ansätze und Wege zu gehen, bedeutet auch, viel Mut zu haben. Springen Sie über Ihren «eigenen Schatten» und wagen Sie den Aufbruch zu neuen Ufern. Dies geht einfacher, wenn Sie das neue Business vom alten Geschäft trennen.

 

7. Umsetzung / Projekt

Einer der wichtigsten Punkte ist jedoch die gewissenhafte und konsequente Umsetzung und Verfolgung der beschlossenen Strategien. Dabei macht es Sinn, Konzepte in einzelne Bereiche aufzuteilen und dies auch unterschiedlichen Personen zu übertragen.

Der entsprechende Konzeptaufbau ist nachstehend nochmals dargestellt:

  • Qualitative Ziele: Positionierung / Soll-Image, reason why, Wissens- / Verhaltensziele
  • Quantitative Ziele, Umsatz/Absatzziele, Marktanteile, Distributionsziele
  • Massnahmen-Plan/Konzept
  • Infrastruktur
    – Personelle Ressourcen
    – technologische Ressourcen
    – Aufbau-Organisation
    – Ablauf-Organisation / Räumlichkeiten
  • Verantwortlichkeiten
  • Terminplan
  • Budget

8. Kontrolle / Analyse

Ohne ein entsprechendes Controlling besteht die Gefahr, dass Unternehmen Geld, Potenziale und Ressourcen «verschenken». So toll ein strategisches Konzept auch sein mag, ohne regelmässige Kontrolle (= Analyse) weiss man nie genau, wo man steht. Dafür müssen die entstehenden Zahlen (Transaktionskosten) und Werte gezielt hinterfragt werden. Dabei bildet jede Zahl oder Kennziffer einen bestimmten Zusammenhang ab, der für Erfolg oder Misserfolg steht. Die Resultate und Zahlen lassen somit Rückschlüsse auf die vergangene Zeitperiode zu. Dabei sollten aber nicht nur die klassischen Werte, wie Bilanz oder ER, herangezogen werden.


Es macht beispielsweise auch Sinn, diese Werte vor einer Klausurtagung aufzubereiten, wodurch entsprechende strategische Entscheidungen auch einfacher gefällt werden.

Ein strukturiertes, regelmässig wiederkehrendes Controlling unterstützt das Management dabei, die richtigen Entscheidungen zu treffen. Die folgenden Fragen werden in diesem Prozess thematisiert:

  • Stimmt die strategische Ausrichtung noch?
  • Werden die definierten Ziele erreicht?
  • Welche Bereiche laufen weshalb gut und welche weniger?
  • Wo besteht Einsparpotential bzw. auf welche Ressourcen könnte man verzichten und welche könnte man besser ausnutzen?
  • Wo besteht Veränderungspotential für die Produkte/Leistungen und das gesamte Unternehmen?

Die Beantwortung dieser Fragen kann mit einfachen Mitteln bewerkstelligt werden. Probleme lassen sich so reduzieren bzw. vermeiden, bevor sie entstehen.

Audit

Unter Audit versteht man eine Kontrolle, die Prozesse, Anforderungen und Richtlinien der geforderten Standards überprüft. Vielfach ist ein Audit ein Teil des Qualitätsmanagements, wie die ISO 9001 (EN ISO 9001:2015) oder ähnliche Qualitätsmanagementsysteme. Dabei wird die Kontrolle durch einen externen oder internen Auditor durchgeführt und bewertet.

Bei einem neuen digitalen Geschäftsmodell macht es Sinn, eher ein umfassendes Audit durchzuführen, so dass die neuen Ansätze, Produkte und Dienstleistungen schon in den Anfangsentwicklungen überprüft und – wo notwendig – angepasst werden.

Das Audit im Qualitätsmanagement weist zudem auf Entwicklungstrends hin und zeigt den Initiatoren von Veränderungen wichtige Rückmeldungen über die Wirksamkeit der eingeleiteten Massnahmen auf. Je mehr Audits durchgeführt werden, desto aussagekräftiger die Resultate, als Grundlage dient dabei der unveränderte Audit-Fragenbogen.

In einem Audit wird der Ist-Zustand mit dem Soll-Zustand (Ziele) verglichen und analysiert, und daraus werden neue Ziele mit den entsprechenden Massnahmen abgeleitet.

Regelmässiges Quartalscontrolling

Es muss jedoch nicht gleich ein umfangreiches Audit sein. Es reicht auch aus, ein einfaches regelmässiges Kontrollgespräch durchzuführen, bei dem man den Ist-Zustand mit dem Soll-Zustand vergleicht.

Dabei müssen nicht nur zwangsläufig Zahlen oder Werte verglichen werden, sondern es lassen sich auch qualitative Softziele besprechen.