6. Arbeitsschritte zur Realisierung der Digitalisierung

Autor: Alex Disler

Arbeitsschritte zur Realisierung

In den nächsten Kapiteln wird es um die Realisierung einer eigenen neuen Business Innovation gehen. Der Aufbau lässt sich in acht Schritte unterteilen:

Zukunft ist nicht die schicksalhafte Macht, welche wir Menschen gerne an eine Instanz delegieren, sondern sie ist ein kreativer Gestaltungsraum, den wir mit unserem eigenen Handeln führen können. Neue Ideen zu entwickeln, Chancen zu ergreifen und Neues zu wagen – all diese Dinge liegen in unseren Händen. Die nachfolgenden Schritte sollen Sie dazu ermuntern, diesen Weg zu gehen. Diese acht Punkte können nicht alle Aspekte beinhalten, die notwendig sind, um eine Business Innovation zu erzielen. Aber sie können eine Hilfe oder gar eine Handlungsanleitung darstellen, um die digitale Transformation erfolgreich umzusetzen.

1. Änderung der Logik

Heutige Unternehmen sind nach wie vor von innen nach aussen getrieben, d.h., neue Produkte oder Leistungen werden aus dem aktuellen Geschäftsmodell und mit dem Blickwinkel der heutigen Produkte/Sortimente entwickelt. Die bisherige Logik ist somit auf die bisherigen Kernkompetenzen fokussiert. Produktentwickler, Konstrukteure, Designer, Zeichner etc. entwickeln Innovationen aus dem bestehenden Portfolio. Erschwerend kommt zusätzlich hinzu, dass die Unternehmen aus dem (verständlichen) Betrachtungswinkel «meine heutigen Kernkompetenzen» heraus neue Produkte/Leistungen entwickeln. (So produziert beispielweise eine Schreinerei heute ausschliesslich Esstische und Stühle, denn hier liegt die aktuelle Fachkompetenz. Neue Entwicklungen (Produkte) werden sich somit auf diese Bereiche fokussieren).
Durch die fixierten Kernkompetenzen wird man sich als Unternehmen höchstens noch der Frage stellen, wie die eigenen Produkte verbessert werden können. Dieser Gedankenansatz ist sicherlich nicht falsch. Aber könnte es denn nicht auch sein, dass die Kunden gar keine besseren Produkte wünschen, sondern ganz andere Leistungen, wie zum Beispiel Services in Form von Dienstleistung? Deshalb sollten Sie Ihre Unternehmenslogik ändern, so dass der Fokus neu auf den Kunden oder auf den Markt gerichtet ist. Dabei geht es immer um das gesellschaftliche Umfeld. Die Kundensicht ist das Zentrum aller Dinge. In welchen Spannungsfeldern bewegt sich der Kunde? Welche Kräfte wirken auf einen Kaufentscheid ein und führen so zu komplett neuen Bedürfnissen? Dabei beeinflussen auch Trends die gesamte Entwicklung. Bedenken Sie auch, dass der Kunde und der Markt sich nicht voneinander trennen lassen. Aus diesem Grund sollte man den Fokus weg von den bisherigen Innenansichten und den eigenen Kernkompetenzen in Richtung Kundenorientierung machen. Dadurch werden Sie «automatisch» neue Bereiche (Produkte/Dienstleistungen) anbieten und so neue Innovationsräume erschliessen.

Praxis-Tipp:
Schlüpfen Sie in die Rolle des Kunden. Machen Sie selbst den Test und seien Sie mindestens einen Tag lang als Ihr eigener Kunde unterwegs. Diese Kundenreise zeigt Ihnen die Leistungsfähigkeit Ihres Unternehmens auf. Dabei ist auch wichtig, dass Sie sämtliche Stationen (vor, während, nach dem Kauf) auf Ihrer Kundenreise schriftlich dokumentieren.
Machen Sie diese Kundenreise von Beginn weg, d.h., googlen Sie Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung zuerst, machen Sie eine telefonische Anfrage oder schreiben Sie eine E-Mail (mit der Bitte zur Kontaktaufnahme), verlangen Sie Preise und Rabatte, gehen Sie in ein Verkaufsgeschäft, lassen Sie sich beraten und überzeugen, erwerben Sie die entsprechende Leistung, packen Sie das Produkt zu Hause aus, installieren Sie es, lesen Sie die Bedienungsanleitung (sofern vorhanden) und führen Sie als Letztes auch eine Reklamationsbehandlung aus. Sie werden viele Erfahrungen machen und dabei auch Verbesserungsmöglichkeiten u.a. im Prozessablauf finden.

2. Auswahl Trendkategorien

Der Begriff „Trend“ lässt sich in verschiedene Unterbereiche unterteilen, man versteht darunter aber in den meisten Fällen eine besonders tiefgreifende und nachhaltige Entwicklung. Das heisst, dass damit Veränderungen und Strömungen in allen Bereichen der Gesellschaft beschrieben werden. Auf Grund eines Trends kann man Aussagen über eine zukünftige Entwicklung machen, dabei ist der Trend allerdings nur sehr schwer messbar. Trends sind jedoch gut beobachtbar und aus diesen Beobachtungen heraus lassen sich Vorhersagen ableiten. In unserer Gesellschaft existiert eine Vielzahl von Trends, die je nachdem die Gesellschaft, Wirtschaft oder die Technologie betreffen. Als Unternehmer bewegt man sich beinahe automatisch innerhalb dieser unterschiedlichen Trendbereiche.
Man unterscheidet verschiedene Trendkategorien, so gibt es die Metatrends, die Megatrends, soziokulturelle Trends und letztlich auch die Konsumententrends.
Auf die Erarbeitung einer neuen Business-Innovation nehmen die unterschiedlichen Trends bzw. Trendkategorien massgeblichen Einfluss. Unterscheiden Sie zwischen den einzelnen Trendkategorien. Megatrends sind die Basis des Wandels, denn von ihnen leiten sich alle anderen Trends ab, zudem sind sie in allen Bereichen einer Volkswirtschaft zu spüren. Diese Megatrends wirken in einem Zeitraum von etwa 30 bis 50 Jahren. Der Zyklus der Konsumenten- und Branchentrends ist deutlich kürzer.
Um die Einflussnahme der Trends auf die Produkte, Dienstleistungen und die Geschäftsstrategie eines Unternehmen zu verstehen, wird eine regelmässige (jährliche) Überprüfung der aktuellen Trends hinsichtlich der eigenen Unternehmensleistungen benötigt. Hierfür lohnt es sich, eine regelmässige Gegenüberstellung der Trends und der Firmenleistungen zu erstellen. Nur so stellt man fest, ob die heute aktuell gültigen Leistungen auch in Zukunft noch markt- und kundenorientiert sind.

Praxis-Tipp:

Erstellen Sie eine systematische Tabelle mit den wichtigsten Megatrends, Konsumenten- und Branchentrends für Ihr Unternehmen. Erarbeiten Sie dies im Team, idealerweise an einer Klausurtagung. Bringen Sie diesen Datensatz einmal im Jahr auf den neuesten Stand. Ausserdem empfiehlt es sich, die entsprechende Tages- und Fachpresse kontinuierlich bezüglich der eigenen Interessen zu scannen. Diese Arbeiten lassen sich problemlos in Ihrem Team aufteilen.
Lesen und studieren Sie Branchen- und Trendstudien, oder laden Sie Trendforscher zu speziellen Anlässen zu sich ein. Abonnieren Sie kostenlose Newsletter von entsprechenden Trendforschern, von Trendforschungsinstituten oder von Branchen-/Verbandsorganisationen.

Diskutieren Sie mit (Branchen-)Fremden über mögliche Auswirkungen von Trends auf Ihr Geschäftsmodell, Ihre Produkte/Dienstleistungen, Ihre Distributionskanäle etc.

 

3. Trends der Branche

Trends haben Einfluss auf jede Branche, auf jedes Geschäftsmodell sowie auf jedes Produkt oder Dienstleistung. Dadurch verändern sich das Konsumverhalten, die unterschiedlichen Marktleistungen (auch diejenigen der Konkurrenz), die vorhandenen Absatzkanäle, die Preisbildung etc.
Viele Unternehmer sind mit der Zeit Branchen- und firmenblind, da sie sich auf die eigene Branche und Produkte fokussieren. Erschwerend kommt hinzu, dass sie den Blick jeweils nur von «innen» haben und vielfach einer neuen Idee oder einem Megatrend gegenüber viel zu rasch negativ eingestellt sind, indem sie die Bedeutung gewisser Dinge für die eigene Branche oder die eigenen Produkte verkennen. Dieser Tunnelblick bzw. diese Branchenfixierung führt dazu, dass vielfach keine echten Innovationen mehr in der Branche entwickelt werden, sondern bestenfalls Produktverbesserungen. Viele Praxisbeispiele sprechen da eine deutliche Sprache. Diverse grosse erfolgreiche Unternehmen haben auf diese Weise ihre marktdominierende Stellung verloren, da sie sich ausschliesslich auf ihre eigenen Produkte und deren Entwicklung fokussiert haben. Neue Entwicklungen, Trends etc. aber keimen im Kleinen (als Startup), weshalb sie für grosse Unternehmen uninteressant sind, da die Marktvolumen noch bescheiden sind. Megatrends haben Auswirkungen auf alle Bereiche einer Volkswirtschaft und somit auf sämtliche Leistungen, die in dieser Volkswirtschaft produziert werden.
Deshalb sollte man sich vor allem mit den Trends beschäftigen, von denen man das Gefühl hat, dass sie für die eigene Branche keine Rolle spielen. In diesen Trends steckt am meisten Entwicklungspotenzial, da sie die Chance für neue unbekannte Innovationsfelder bieten.

Analysiert man die eigene Wertschöpfungskette anhand der Megatrends im Detail, so wird man eine Fülle von möglichen Veränderungen erkennen können. Dabei ist auch von Interesse, welche Auswirkungen dies hat auf

  • die eigenen Mitarbeiter
  • die Lieferanten
  • die Beeinflusser
  • die Produkte/Dienstleistung oder Sortimente
  • die Transaktionskosten
  • etc.
Praxis-Tipp:

Wechseln Sie den Blickwinkel – betrachten Sie das Unternehmen von aussen nach innen. Ziehen Sie die Meinung oder Unterstützung von Aussenstehenden hinzu. Wagen Sie dem Blick aus der Kundensicht.

Erstellen Sie eine Tabelle mit allen Megatrends und Branchentrends, gewichten Sie diese Trends für Ihr Unternehmen, Ihre Produkte/Dienstleistungen, Ihre Branche etc.
Nummerieren Sie die wichtigsten Trends in absteigender Reihenfolge. Nun betrachten Sie nur die drei letzten und wichtigsten Trends, die aus Ihrer Sicht für Ihr Unternehmen die geringste Bedeutung haben. Anhand dieser drei Trends werden nun in einer Arbeitsgruppe die möglichen Einflüsse und Entwicklungen, die daraus resultieren, diskutiert. In diesem Arbeitsteam soll wie folgt vorgegangen werden:

  • erstellen Sie Ihre Wertschöpfungskette
  • erstellen Sie ein Marketinggesicht mit Absatzpartnern, Zwischenhandel, Einzelhandel, dem Konsumenten und dem Beeinflusser
  • diskutieren Sie nun die denkbaren Entwicklungen dieser Megatrends und ihre möglichen Einflüsse auf Ihr Produkt/Dienstleistung
  • lassen Sie die einzelnen Lösungen/Arbeiten durch einen Gruppenleiter im Plenum präsentieren und diskutieren
  • wenn nötig, führen Sie eine zweite Gruppenarbeit (mit den Erkenntnissen aus der Präsentation) durch
  • erfassen Sie die Resultate der Arbeiten schriftlich und mit einer To-do-Liste

4. Entdeckung der Nichtkunden

Die Unternehmen kennen ihre Kunden gut bis sehr gut, da dies im Naturell der Sache liegt. Das Unternehmen steht mit seinen Kunden regelmässig in Kontakt, sei dies bei Bestellungen, Reklamationen, Abklärungen etc.

Da die Kunden die Leistungen des Unternehmens bestellen, entsprechen auch der Produktenutzen, das Werteversprechen, die Preisbildung, die Neben- und Zusatzleistungen (Kundendienst) etc. den Bedürfnissen der Kunden.

Aber wie sieht dies bei den Nichtkunden aus? Nichtkunden sind Kunden, die früher Produkte/Dienstleistungen bezogen haben, oder Interessenten, welche noch keine Leistungen bezogen haben. Die heutigen Konsumenten sind deutlich sprunghafter und untreuer, als dies früher der Fall war. Das Internet und somit auch die Digitalisierung führen dazu, dass Konsumenten mittels weniger Klicks zu einer allumfassenden Markttransparenz gelangen. Der Konsument 2.0 ist somit wechselhafter und flüchtiger. Unternehmen versuchen, dies für bestehende Kunden abzufangen, indem sie CRM-Modelle oder Kundenbindungsprogramme aufbauen.

Nichtkunden sind vielfach davon ausgeschlossen. Dabei bilden sie das grössere Potenzial. Zeigt z.B. Ihre Kundenanalyse, dass Ihr Unternehmen vor allem Gross-Industriekunden bedient, so haben Sie das Potenzial, Klein-Industriekunden dazu zu holen. Mittels strukturierter telefonischer oder persönlicher Befragungen lässt sich gut beantworten, weshalb die heutigen Nichtkunden das Produkt/Dienstleistung nicht kaufen.

Praxis-Tipp:

Analysieren Sie Ihre Kundenstruktur, z.B. mittels ABC-Methode oder der RFM-Analyse. Sprechen Sie auch mit Ihren Mitarbeitern im Verkauf, im Kundendienst etc. über dieses Thema.

Erstellen Sie einen strukturierten Fragebogen für Nichtkunden. Dieser Fragebogen könnte folgende Fragen beinhalten:

  • Kennen Sie die Marke/Firma/Produkt?
  • Wie beurteilen Sie die Produktqualität, die Produkt-Leistungen, den Produkt-Nutzen, die Kundendienstleistung, die Preisbildung etc.?
  • Was hält Sie davon ab, die Marke/Produkt/Dienstleistung zu kaufen?
  • Was ist Ihr Vorbehalt? Was würden Sie verbessern?
  • Etc.

5. Emotionen

Wir Menschen sind emotionale Wesen. Und diese Emotionen sollen auch bei einem Kauf angesprochen werden. Viele Unternehmen (insbesondere im B2B-Bereich) versuchen, die Kunden nur über die rationale Schiene (mit sachlichen Argumenten) anzusprechen, also einen reinen «Kopf»-Entscheid zu bewirken.

Dabei ist die emotionale Seite ebenso wichtig, auch bei einem strategischen Einkäufer in einem Industriebetrieb (welcher nur mit technischen Gütern zu tun hat). Der Einkäufer ist im privaten Leben ein ganz normaler Konsument, weshalb er auch im Geschäftsbereich auf die emotionalen Aspekte im Kaufprozess reagiert.
Die emotionale Seite im Kaufprozess hat drei Dimensionen:

  • Wie nutzt der Kunde das Produkt, vom Kauf bis hin zur Entsorgung?
  • Wie läuft der Kauf-Entscheidungsprozess beim Kunden ab, d.h., was sind die «harten» Kriterien für den Entscheid?
  • Welches sind die emotional unbewussten Faktoren (wie der Wunsch nach Entspannung, ethische oder ökologische Faktoren, Dazugehörigkeit, Angst, Gier)?

Der dritte Punkt gewinnt in den letzten Jahren immer mehr an Bedeutung.
Unternehmen sollten sich der Werte und der Werteversprechen (Value Proposition) der Produkte/Dienstleistungen bewusst sein. Diese Werte lassen sich im Detail herausarbeiten (siehe Kapitel Value Innovation). Durch das Verwenden dieser Werte und Werteversprechen kann man Produkte oder auch Sortimentsteile komplett neu positionieren und mit emotionalen Aussagen verbinden. So verkauft z.B. die Marke Stressless® Sessel, Sofas oder Bürostühle unter dem emotionalen Aspekt der Entspannung. Und gerade in unbesetzten (Markt-)Feldern liegt die Chance, ein Produkt/Sortiment/Dienstleistung/Leistung erfolgreich emotional zu positionieren.

Der emotionale Nutzen als Schlüssel zu Mehr-Verkauf

Die meisten Unternehmen wollen wachsen, sowohl qualitativ wie auch quantitativ, d.h., sie erzielen eine Erhöhung von Umsatz und Absatz. Zwar hat man auf der Webseite oder dem firmeneigenen E-Shop eine beachtliche Anzahl Klicks, nur machen die Besucher nichts – sie kaufen nicht. Weshalb ist dies so?

Mit grosser Wahrscheinlichkeit fehlen die Emotionen – es werden keine emotionalen Aussagen mitintegriert.

Die «Natur» des Internets

Bei E-Mail-Werbung oder bei Newslettern ist die Öffnungsrate der erhaltenen Kommunikation je nach Branche sehr tief.

Durchschnittliche Click-Trough-Rate im 2014

Kennzahl Durchschnitt über alle Branchen hinweg
Ø eindeutige Öffnungsrate 32,58 %
Ø eindeutige Klickrate 5,06 %
Ø Bounce-Rate 2,1 %
Ø Click-Trough-Rate 15,26 %

Quelle: newsletter2go.com / Deutschland

Eindeutige Öffnungsrate:      Zeigt die absolute Anzahl der Empfänger an, die den Newsletter geöffnet haben. Mehrfache Öffnungen eines Empfängers bleiben dabei unberücksichtigt.

Eindeutige Klickrate: Zeigt die absolute Anzahl der Empfänger an, die mindestens einen Link in einer HTML-E-Mail angeklickt haben.

Bounce-Rate: Zeigt die Anzahl Newsletter an, die auf Grund permanenter oder temporärer Ursachen nicht zugestellt werden konnten.

Click-Through-Rate (CTR): Gibt an, wie viele der Empfänger, die einen Newsletter geöffnet haben, auch auf einen der enthaltenen Links geklickt haben.

Deshalb sollte man bei tiefen Werten nicht überrascht sein, je nach Branche variiert der Wert zwischen 5 und 25% (Konsumgüter sind tief, Investitionsgüter weisen eher einen höheren Wert auf). Die digitale Kommunikation und das Internet haben leider das Manko, dass Informationen und Werbung rasch weggeklickt und gelöscht werden. Nur ca. 5% der User sind wirklich aktiv, was in diesem Fall bedeutet, dass diese Gruppe klickt, teilt und kommentiert, während alle anderen User nur «Schaufenster-Besucher» sind, die kommen und gehen und über die Seiten «hinwegsurfen».

Das heisst, dass nur dieser kleine Teil der Nutzer mit dem Unternehmen interagieren kann, der sich aktiv mit den Inhalten auseinandersetzt. Hier kommt nun wieder die emotionale Ansprache ins Spiel. Denn die meisten Unternehmen sprechen die User mit rationalen Argumenten an, und diese sehen sich selbst als rational handelnde Menschen. Der Intellekt stellt sich über alles. Nur, Hand aufs Herz: Stimmt dies wirklich? Tatsache ist, dass die emotionalen Elemente überwiegen, auch während des Kaufprozesses. «Der Bauch» oder «das Herz» sind stärker und beeinflussen unsere Motivation in erheblichem Masse mit.

Das Handeln letztlich wird stark von dieser Motivation geleitet. Zudem: Wenn wir emotional nicht überzeugt sind, dann wird auch der logische (rationale) Teil in uns dem Produkt keine Chance einräumen. Denn nur weil etwas logisch ist, heisst das noch lange nicht, dass man deswegen von einer Sache überzeugt ist. Der «Direct Marketing Man» und Werber Joe Sugarman sagt: «Menschen kaufen anhand von Emotionen. Begründen später den Kauf aber mit Logik». Dieser Punkt, die Rationalisierung, ist ein weiteres wichtiges Element, das man im Blickfeld haben sollte.

Emotionen spielen aber noch aus einem anderen Grund eine wichtige Rolle. Hierfür müssen wir etwas tiefer auf unsere Geschichte der Menschheit zurückblicken. Ein klassischer Treiber für Veränderungen beim Menschen sind die «Gier und die Angst». Wir alle haben ab und zu Angst vor Veränderungen, Entscheidungen, Prüfungssituationen etc. So haben wir auch Angst davor, Geld zu verlieren, oder es nicht gemäss unseren Vorstellungen einzusetzen. Oder wir haben Angst davor, unsere Unabhängigkeit, unsere Freunde oder unser aktuelles Glück zu verlieren. Deshalb funktioniert Verknappung im Verkaufsprozess so gut.

Wir haben einfach Angst, diese einmalige, unglaubliche Chance zu verpassen, und das motiviert uns zum Handeln (zum Kauf). Auch Gier spielt eine Rolle: Diese ist zwar nicht wirklich als positiv zu betrachten, aber dennoch ist sie vorhanden. Wer von uns strebt schon nicht nach mehr Erfolg, mehr Zufriedenheit, mehr Reichtum, mehr Glück oder mehr Sicherheit? Alle Aktionen (Verkaufsförderungen) in Zeitungen, TV, Internet, E-Newsletter etc. basieren auf Gier. Hand aufs Herz: Wie oft haben Sie schon Produkte erworben und somit eine unnötige Sache gekauft, nur weil sie kostengünstig war? Gier und Angst sind die stärksten Emotionen und Treiber, um Menschen davon zu überzeugen, eine bestimmte Handlung auszuführen.

Unternehmen setzen Angst für den Verkauf und Absatz ihrer Produkte eher ungern ein, auch künstlich Angst zu erzeugen ist nicht sinnvoll. Da eignen sich «Beziehungen» und «Zugehörigkeit» als alternativen Wert schon eher. Menschen möchten u.a. zu einer Gruppe gehören – diese Tatsache nutzen auch die grossen Markenartikel-Hersteller aus. Dies ist nicht nur bei den Jugendlichen auf dem Pausenplatz der Fall (nur Markenschuhe von Nike und die Jeans von Levis), vielmehr ist dieser Effekt auch im späteren Leben noch omnipräsent. Wir Menschen wünschen uns, zu einer bestimmten Gruppen dazuzugehören. Dies ist tief ihn uns verankert und somit ein starker Motivator und wirkt auch als Gruppendruck.

Der emotionale Nutzen von starken Marken, innovativen Produkten, starken Websites, Blogs oder Membership-Sites etc. ist somit das Zugehörigkeitsgefühl. Denn die Menschen möchten sich mit etwas identifizieren können.
Dies alles lässt sich nur mit einer emotionalen Positionierung und emotionalen, persönlichen Aussagen der Produkte/Dienstleistungen erreichen.

Praxis-Tipp:

Googlen Sie in Internetforen, Blogs etc. nach Ihren Produkten oder nach Ihrer Branche, z.B. auf www.ciao.de (Erfahrungsberichte und Preisvergleich).

Erstellen Sie für Ihr Produkt/Dienstleistung eine Liste des gesamten Kaufprozesses, die u.a. folgendes beinhaltet:

  • Such- und Auswahlverfahren
  • Beratung
  • Erwerb des Produktes/Dienstleistung
  • Nutzung
  • Service
  • Entsorgung

Führen Sie nun mögliche Ängste, aber auch Gewinne des Konsumenten vor, während und nach dem Kauf auf. So erhalten Sie eine gute Übersicht der emotionalen Werte zu Ihrem Produkt/Dienstleistung. Zudem erkennen Sie, welche Werte emotional verwendet werden können. (Weitere Hinweise auch im Kapitel Value Innovation)

6. Value Innovation

Unter der Value Innovation versteht man eine strategische Geschäftsmodellinnovation, um ein bestehendes Geschäft den neuen Kundenbedürfnissen anzupassen, oder um ein neues Geschäftsmodell zu definieren.
Auf dem Weg zur einer Geschäftsmodellinnovation sind verschiedene Abklärungen und Arbeiten zu treffen, welche nicht nur für das neue Geschäftsmodell von Interesse sind. Diese Werte lassen sich auch für nur eine reine Produktpositionierung oder einen Produktelaunch anwenden (ohne gleichzeitig das Geschäftsmodell in Frage zu stellen).

Da die einzelnen Arbeitsschritte zur Erstellung einer Value Innovation sehr umfangreich sind, wurde diesem Bereich ein eigenes Kapitel gewidmet. Bitte schlagen Sie für weitere Details im Kapitel 7, ab Seite XXX nach.

7. Entscheidungshilfen

Die digitalisierte Welt führt zu einer noch nie dagewesenen Markttransparenz. Von überall weltweit können jederzeit (24 Stunden, 7 Tage die Woche) die aktuell gültigen Angebote abgerufen werden. Diese Markttransparenz führt aber auch zu einem Informationsüberfluss. Die Konsumenten wie auch die Unternehmen verlieren den Überblick über die Möglichkeiten, Angebote, Preise, etc. In einem solchen Umfeld sind Hilfsmittel äusserst sinnvoll.

In der weiten Welt des Internets sind es branchenspezifische Plattformen, die dem User Orientierung geben. Auf eigenen Websites oder auf eigenen E-Shops ist es schon deutlich schwieriger, insbesondere, wenn man eine grössere Anzahl von Produkten und Dienstleistungen anbietet. Da verliert der User sehr schnell den Überblick. Sobald dies passiert, indem sich der User beispielsweise beim Surfen auf der Website bzw. im E-Shop verloren hat, «springt» dieser ab. Die Chance seiner Rückkehr ist äusserst gering, da der User die Website bzw. den E-Shop als zu unübersichtlich wahrgenommen hat. Ein bekanntes Sprichwort sagt: «Es gibt keine zweite Chance für den ersten Eindruck».

Wenn Unternehmen Vielfalt anbieten, so sollte man den User/Konsumenten in seiner Navigation und seiner Entscheidungsfindung gezielt unterstützen. Unter den Tausenden von Mitbewerbern könnte man den «Guide durch den Dschungel» seiner Branche bieten und strukturierte Hilfen oder Navigationsoberflächen aufbauen.
Navigationssysteme auf der Website oder dem E-Shop können Orientierungshilfen darstellen und so die Kaufentscheidung massgeblich aktiv beeinflussen.

Folgende Navigationshilfen für Websites / E-Shops gibt es:

  1. Seitentitel und Seitenüberschrift
    Der Titel wird in der Titelleiste des Browser-Fensters angezeigt und ist vergleichbar mit einem Namen. Die Seitenüberschrift ist mit einer Inhaltsüberschrift gleichzusetzen. Sie sollte sich nicht nur durch das Hervorheben der aktiven Menüpunkte ergeben, sondern visuell in die Hierarchie gegliedert sein, also meist oberhalb des eigentlichen Inhaltes stehen. Wird auf eine Webseite verwiesen, so sollte der Verweistext in etwa dem Seitentitel bzw. der Seitenüberschrift entsprechen, oder zumindest ein gutes Äquivalent darstellen.
  2. Der Navigationspfad
    Der aktuelle Standort des Users wird über eine klare Navigation und das Hervorheben der aktiven Verweise deutlich (siehe Navigationsleisten). Neben visuellen Hinweisen sollten umfangreiche Webseiten einen Navigationspfad, einen sogenannter Brotkrummenpfad (engl. Breadcrumb) enthalten. Einsatz finden solche Navigationspfade in umfangreichen Webprojekten mit mehrstufigen Navigationsebenen, bei denen Unterseiten existieren, die nicht direkt von der Startseite aus erreichbar sind. Der Brotkrummenpfad ermöglicht dem User, ergänzend zur Haupt- und Unternavigation, eine schnelle Navigation bis zur obersten Hierarchie-Ebene der Website, der Homepage.
  3. Die Sitemap
    Die Sitemap ist eine Übersichtsseite, vergleichbar mit einem Inhaltsverzeichnis. Sie enthält Verweise auf jede einzelne Webseite und ist durch diese Verlinkung auch besonders für Suchmaschinen von Interesse. Bei einer umfangreichen Website wird die Ausgabe aller verfügbaren Webseiten schnell unübersichtlich. In solchen Fällen reicht das Ausgeben der Hauptkategorien. Empfehlenswert ist zudem, die Struktur auch visuell kenntlich zu machen, beispielsweise durch Aufzählungen mit verschiedenen Ebenen.
  4. Der Index
    Sofern es angesichts der Grösse der Website sinnvoll ist, kann zusätzlich zur Sitemap ein Index angeboten werden. Hierbei handelt es sich um alphabetisch aufgelistete Stichworte, die als Verweise auf die entsprechenden Webseiten realisiert sind. Bei einer Website mit vielen verschiedenen Themengebieten bietet der Index eine gute Orientierungsfunktion.
  5. Die Website-interne Suche
    Findet der User nicht auf Anhieb das Gesuchte auf einer Website, ist eine Website-interne Suchfunktion hilfreich. Das Eingabefeld sollte optisch gut sichtbar positioniert sein und das Suchergebnis ohne (grosse) Wartezeit aufgelistet werden. Bei den meisten Websites befindet sich das Eingabefeld der Suche rechts oben, oder links direkt unterhalb der vertikalen Navigation. Sinnvoll ist eine sortierte, gewichtete Ausgabe der Suchergebnisse in Listenform mit jeweils einem als Verweis realisierten Titel sowie einem Textausschnitt, der den gesuchten Begriff beinhaltet.
  6. Kontextbasierte Hilfe
    Ein ebenfalls wichtiger Bestandteil jedes Accessibility-Konzeptes (Barrierenfrei-Konzepte) sind kontextbasierte Hilfeseiten. Sie geben dem User einen Überblick darüber, welche assistiven (= unterstützenden) Techniken angeboten werden. Werden Styleswitcher (Programm zur Änderung von voreingestellten Werten) zur Änderung von Seitenlayout, Farbe oder Schriftgrösse angeboten, können diese in der Hilfe erläutert werden. Für den User kann auf Hilfeseiten zusammengefasst werden, welche Aufgabe die Website hat, wie sie aufgebaut ist, welche Navigationsmechanismen zur Verfügung stehen, und wie bei Bedarf ein Kontakt zum Inhaber hergestellt werden kann. Generell ist es empfehlenswert, allgemeine Orientierungshilfen, d.h. Hinweise auf besondere Unterstützung oder Bedienungsempfehlungen für Nutzer assistiver Technik anzubieten. Bei längeren Hilfeseiten profitieren Nutzer von einem kurzen, seiteninternen Inhaltsverzeichnis, wie z.B. von Sprungmarken, die zu den Abschnittsüberschriften führen. Es kann auch sinnvoll sein, die Inhalte auf mehrere, weniger umfangreiche Hilfeseiten aufzuteilen.
  7. Frequently Asked Questions / FAQ
    Häufig gestellte Fragen sind knapp und präzise formulierte, signifikante Fragen. Sowohl die Frage als auch die Antwort sind so prägnant wie möglich zu formulieren, damit der User diese auch in der Liste der FAQ findet. Für weitere Informationen kann über eine Verlinkung auf entsprechenden Website-Inhalt verwiesen werden. Die Sortierung der Fragenliste erfolgt meistens nach der Häufigkeit, mit der die Frage gestellt wird. Bei langen Listen ist zusätzlich eine Gruppierung nach Themengebieten von Vorteil.
Praxis-Tipp:

Navigationsoptimierung: Ziehen Sie einen entsprechenden Fachmann für eine optimierte Navigationsführung hinzu. Bevor optimiert wird, wird das Nutzungsverhalten, wie beispielsweise die Anzahl Klicks pro Site, analysiert. Auf Grund dieser Angaben lassen sich entsprechende zusätzliche Hilfen einbauen. Die Investition wird sich lohnen, da die User so auch länger auf der Website verweilen werden.

Entscheidungshilfen: Generieren Sie für Ihre Produkte auf Ihrer Website bzw. Ihrem E-Shop eigene Hitlisten. Diese Hitlisten schaffen für den User Orientierung, sind aber auch eine Entscheidungshilfe für einen möglichen Kauf.
Vorgehensweise:

  1. Studieren Sie grosse Marktplattformen, wie z.B. Amazon oder Ricardo – dabei suchen Sie alle Hitlisten, die angeboten werden, wie z.B. «100 Bücher, die man gelesen haben muss», «Top 10 der House-Music», «Frauenprodukte».
  2. Entwickeln Sie eigene Hitlisten, indem Sie Ihre Verkaufsstatistik analysieren, oder Ihr Fachwissen zur Branche einbringen.
  3. Setzen Sie diese Hitlisten omnipräsent auf Ihrer Website um. Rasch werden Sie feststellen, dass die User diese Orientierung sehr schätzen.

8. Dauernder Innovationsprozess
Das folgende Sprichwort «Nichts ist so beständig wie der Wandel» (Heraklit von Ephesus, griechischer Philosoph), besagt dies treffend. Veränderungen begleiten die Menschheit seit Gedenken. Was wir heute mit der digitalen Transformation erleben, gab es bereits in anderer Form und Ausprägung.

Change-Management ist nichts Neues, das Neue sind die disruptiven Geschäftsmodelle (schnell, weniger Transaktionskosten, marktdurchdringend, schlagkräftig etc.), die mit immer grösserem Tempo und stärkerer Intensität auf die entsprechenden Branchen und Unternehmen einwirken.

Die sieben Schritte zur Realisierung eines digitalen, disruptiven Geschäftsmodells sind eine Bewegung in Form eines Kreises, die nie wirklich abgeschlossen sein wird. Die Drehbewegung verläuft nicht immer gleich schnell, so kann sich auch über längere Zeit hinweg in einer Branche nur wenig bewegen. Mit neuer Technologie (wie z.B. dem 3D-Digitaldruck) oder einer neuen Plattform (wie z.B. Amazon, UBER) wird die Drehbewegung mit einer unglaublichen (disruptiven) Dynamik angestossen. Bestehende, bewährte Business-Modelle verlieren beinahe «über Nacht» ihre Daseinsberechtigung, da die Konkurrenz mit den neuen Businessmodellen in Sachen Leistung, Preis, Lieferservice etc. die bisherigen Modelle in den «Schatten» stellt.
Deshalb sollten sich die Unternehmen laufend den neuen Gegebenheiten anpassen, sich offen für Neues zeigen und auch in der digitalen Transformation schon frühzeitig die Weichen stellen.

Dabei gibt es, wie bereits dargestellt, die folgenden beiden Möglichkeiten:

  • eine digitale Strategie zu fahren
  • ein neues digitales Geschäftsmodell aufzubauen

Unabhängig von der gewählten Möglichkeit: Der Innovationsprozess als Change-Management ist ein andauernder (immer wiederkehrender) Prozess, der ganz bewusst durch die Unternehmensleitung anzustossen ist.

Das Ende des Prozesses ist gleichzeitig der Beginn des Prozesses, indem man eine Kontrolle (und somit eine Ausgangslagen-/Situationsanalyse) durchführt.

Praxis-Tipp:

  1. Führen Sie regelmässig Klausurtagungen durch, um einerseits die Zielabweichungen zu diskutieren und andererseits neue Entwicklungen in der Branche zu diskutieren
  2. Verfolgen Sie die Branchen- und auch die Mitbewerberentwicklung, mittels Besuchen von Messen, Seminaren, Tagungen, Blogs, Medien etc.
  3. Seien Sie offen für Technologieentwicklungen
  4. Führen Sie regelmässig Gespräche mit Ihren Lieferanten und thematisieren Sie die digitale Transformation
  5. Warten Sie für weitere Veränderungen nicht zu, agieren Sie

Für das weitere Vorgehen sind die folgenden zusammengefassten Erfolgsfaktoren zu beachten:

  1. Agieren Sie jetzt, warten Sie nicht zu
    – Die digitale Transformation führt zu neuen disruptiven Geschäftsmodellen, welche die Bedürfnisse der Kunden sehr rasch und nachhaltig verändern können. Führen Sie deshalb regelmässig eine digitale Bewertung zu Ihrem Unternehmen und/oder zu Ihrer Branche durch.
  2. Machen Sie eine Person im Management verantwortlich
    – Das Management soll einerseits ein Team und andererseits einen Verantwortlichen für die digitale Transformation bestimmen.
    – Verankern Sie die digitale Transformation in der Vision Ihres Unternehmens
    – Informieren Sie Ihre Mitarbeiter proaktiv über Ihre Absichten
    – Stellen Sie genügend Ressourcen für das digitale Team zur Verfügung (in Form von Ausbildung, Trainings, externen Beratern etc.)
  3. Beginnen Sie Schritt für Schritt mit der Digitalisierung
    – Legen Sie eine Strategie fest. Verwenden Sie eine integrierte Digital-Strategie für die anderen Unternehmens-Bereiche (wie für die Technik, den Einkauf oder den Verkauf)
    – Starten Sie mit einem ersten (kleineren) digitalen (Pilot-)Projekt bzw. Prozess
    – Fixieren Sie die notwendigen Ressourcen für das digitale (Pilot-)Projekt bzw. Prozess
  4. Analysieren Sie Ihre Basis
    – Konzentrieren Sie sich auf die Bedürfnisse Ihrer wichtigsten Kunden und Nichtkunden.
    – Analysieren Sie Ihre bestehenden und zukünftigen Daten (Big-Data) sorgfältig und lassen Sie die Erkenntnisse in Ihr Unternehmen einfliessen
  5. Transformation
    – Durch die vorhergehenden Punkte wandeln Sie Ihr Unternehmen in ein digitales Unternehmen um.
    – Kooperieren Sie mit Partnern aus Ihrem Umfeld (wie Lieferanten, Kunden) zum Thema Digitalisierung
    – Teilen Sie Ihr Wissen und Ihre Erfahrung mit den Partnern, lernen Sie von anderen (auch branchenfremden) Lösungen
    – Nutzen oder öffnen Sie die Online-Communitys oder Online-Channels für Ihre involvierten Mitarbeiter
  6. Mut zum eigenen Weg
    – Versuchen Sie nicht, andere zu kopieren, gehen Sie eigene Wege (Basis sind immer Ihre Kunden und deren Bedürfnisse)
    – Gestalten Sie aktiv Ihr eigenes digitales Ökosystem