KAPITEL 8 – Digitalisierung – Arbeitswelt

Ben’s Bünzli-Berufskarriere

Ben hat eine Bünzli-Berufskarriere hinter sich – sehr atypisch für die heutige Zeit. Entgegen den meisten seiner Grundschulkollegen hat Ben eine Lehre als Polymechaniker abgeschlossen, mit einer nachfolgenden Zweitausbildung auf der Stufe Fachhochschule. Heute kann er stolz auf seine Laufbahn zurückschauen. Denn auf Grund der vielen Finanzkrisen, der Währungsreform und vor allem auch der Megatrends der Globalisierung und Digitalisierung, sind viele Menschen arbeitslos oder teilzeitbeschäftigt.

Die Unsicherheiten haben in den letzten 5 Jahren spürbar zugenommen. Reguläre Jobs, wie man sie von früher her kannte, gibt es immer weniger. Viele Menschen arbeiten projektbezogen und situativ. Freizeitaktivitäten sind dadurch deutlich einfacher zu handhaben. Das Ganze führte aber auch zu einem Wohlstandsverlust, da nicht mehr alle Menschen in dem von ihnen gewünschten Rahmen Arbeiten können. Alle zusätzlichen Helferchen wie Apps, Smartphone, Computer oder 3D Drucker sowie andere smarte Geräte erleichtern dem Konsumenten und Nutzer zwar das Leben, es benötigt hierfür aber deutlich weniger Menschen. Auf der anderen Seite wurden dafür viele Leistungen erst erschwinglich und für die breite Masse der Bevölkerung kauf- und verfügbar. Mit der Währungsreform ist das Vermögen wieder gleichmässiger verteilt, dafür ist aber die Schere im Einkommen der Menschen weit geöffnet.

Gegenüber den guten alten Zeiten, wie so schön von älteren Menschen gesagt wird, gibt es viel mehr Selbständige, die als Kleinstunternehmer mit einer Mitarbeiterzahl von nur einem Angestellten (die jeweilige Person selbst) aktiv sind. Vor allem auch für jüngere und ältere Menschen ist dies sehr schwierig. Selbst für einfache Tätigkeiten verlangen Unternehmen eine universitäre Grundausbildung, obwohl dies gemäss den Jobanforderungen nicht benötigt würde. Viele Junge arbeiten auch in sogenannten Schein-Praktikas, d.h., sie werden für einen regulär ausgeschriebenen Job nicht in die Selektion aufgenommen, da ihnen die Berufserfahrung fehlt. Aber gleichzeitig erhalten sie vom jeweiligen Unternehmen ein 12-monatiges, befristetes Jobangebot als Praktikant für ein Projekt geboten.

Die Unternehmen schaffen sich damit Flexibilität, was ihnen nicht zu verdenken ist, wie sich auch Ben denkt. Denn die Unternehmen sind global gefordert, mit den Besten mitzuhalten und überall, im Einkauf, im Personal wie auch bei den Entwicklungskosten, zu sparen, um so dem unglaublichen Preisdruck überhaupt entgegenwirken zu können. Dabei wurden überall Transaktionskosten (welche meistens durch Menschen, Vorschriften oder Regeln definiert sind) eingespart, Prozesse vereinfacht, gekürzt, optimiert, automatisiert, abgebaut oder aufgehoben. Bens letzter Arbeitgeber, direkt nach seiner Ausbildung, war ebenfalls ein Unternehmen, welches seine Transaktionskosten massgeblich kürzen konnte.

Ben war damals in der glücklichen Situation, in ein Unternehmen zu kommen, welches die Zeichen der Zeit (die Digitalisierung) erkannt hatte. Sein damaliger Vorgesetzter war das komplette Gegenteil des Vorgesetzten aus seinem Lehrbetrieb. Er war offen, kritikfähig, Ziele wurden gemeinsam diskutiert und beschlossen, Projektteams wurden auf Grund der Fähigkeiten zusammengestellt, Arbeitszeiten waren flexibilisiert worden und vieles mehr. Ben dachte immer wieder an diese wirklich gute Zeit zurück – da hatte er unglaublich viel gelernt und der Job hatte auch in den allermeisten Zeiten echt viel Spass gemacht – sie waren ein Dream-Team und konnten wirklich etwas bewegen.

Ben ist glücklich, dass er nicht zur Gruppe der heutigen Jugend oder zu den älteren Arbeitnehmern gehört. Ältere Arbeitnehmer begegneten in den letzten Jahren vor allem der Schwierigkeit, den rasanten und einschneidenden Veränderungen überhaupt nachzukommen, oder anders ausgedrückt, das entsprechende Know-how zur Digitalisierung fachlich, technisch und anwendungstechnisch zu erlernen. Leider kennt er viele ehemalige Arbeitskollegen, aus der Lehrzeit sowie aus dem ersten und zweiten Job, welche die Kurve nicht geschafft hatten und heute mehr schlecht als recht ihr Leben bestreiten.

Der Sozialstaat, wie ihn die älteren Menschen noch kannten, gibt es in dieser Form nicht mehr. Viele Leistungen wurden abgebaut. Die Arbeitnehmer und so auch Ben müssen sich die Altersvorsorge selbst einrichten und unterhalten. Dadurch wurde aber auch an die Selbstverantwortung der Menschen appelliert. Dies führt dazu, dass es Menschen gibt, die nicht in Rente gehen können, sondern weiterarbeiten (müssen). Heutzutage wird auf verschiedenen Plattformen Arbeit angeboten, oder man kann sich als Arbeitskraft zur Verfügung stellen (z.B. RentARentner.ch).

So engagiert Ben für kleinere Arbeiten im Haushalt immer wieder entsprechende Arbeitskräfte über diese Plattformen, insbesondere für die Reinigungsarbeiten, für grössere Dinge während seiner Ferienabwesenheit, für kleinere Handwerks-Tätigkeiten oder für einen Umzug. Selbstverständlich kann Ben aber auch jederzeit seine komplette Wohnung, seine Geräte und Installationen über sein Smartphone überwachen und dadurch auch die entsprechenden Hilfskräfte, die für ihn eine Arbeit ausführen, kontrollieren.

Beim heutigen Arbeitgeber geniesst Ben sehr viele Freiheiten. So ist bloss eine Jahres-Arbeitszeit definiert, Ferien hat er nur mit seinen Projektkollegen abzusprechen und seine Präsenzzeit in der Firma kann er selbst bestimmen. Die digitalen Hilfsmittel haben aber auch dazu geführt, dass er rund um die Uhr erreichbar ist, d.h. auch nachts. Es kommt sogar sehr oft vor, dass Ben nachts arbeitet, da ist er ohnehin persönlich aktiver. Dafür wird er dann erst gegen Mittag des nächsten Tags wieder für seinen Arbeitgeber tätig sein – Ben passt dies hervorragend. Er kann so nach Lust und Laune tätig sein.

Aber all diese Freiheiten haben auch einen Nachteil: Ben arbeitet deutlich mehr, als mit dem Arbeitgeber abgemacht ist. Im Vergleich zu seinen Kollegen oder zu Mia hat er einiges weniger an Freizeit. Aber auch ausserhalb der regulären Arbeitszeit arbeitet er noch weiter. Wie das letzte Mal, als er eine Warnmeldung auf sein Smartphone erhielt, und er danach umgehend von seiner Biketour aus mit dem Kunden in Kontakt treten musste.

Von einer Arbeiter-Welt zu einer Konsumenten-Welt

Die Digitalisierung u.a. mit der Industrie 4.0 wird die Arbeitswelt auf den Kopf stellen, so wird jeder zweite Job in seiner Existenz bedroht sein. Eine Studie der Universität Oxford zeigt dies zu mindestens auf. Die Wahrscheinlichkeit, dass eine Büroangestellte innerhalb der nächsten 20 Jahre vollständig durch einen Computer ersetzt wird, liegt laut dieser Studie bei über 90%. Aber auch Buchhalter, Kassierer oder Taxifahrer wird es so nicht mehr geben. In der USA und in höher entwickelten Volkswirtschaften, wird gemäss der Studie, sogar rund die Hälfte aller Jobs verloren gehen. Der Computer und alle Elemente der Digitalisierung treten an die Stelle der Menschen. Für die Schweiz bedeutet dies einen Abbau um mehrere 100‘000 Arbeitsplätze.

Die Zukunft wird zeigen, ob es der Menschheit gelingen wird, genügend neue, interessante Berufsbilder zu entwickeln, oder ob die technologische Entwicklung der Digitalisierung zu einem massiven Abbau der heutigen Stellen führen wird. Der Übergang in die digitalisierte Welt könnte für viele Arbeitnehmer ruppiger vonstattengehen, als man dies allgemein annimmt, da die verschieden technologischen Entwicklungen in Wellen Arbeitsplätze erübrigt.

Der berufliche Weg von Ben

1995 wurde Ben im Kantonsspital seiner Heimat-Kleinstadt in der Zentralschweiz geboren. Damit gilt er als Digital Native. Seine Eltern hatten normale Berufe erlernt, d.h., sie hatten als höchsten Abschluss eine Lehre absolviert und waren zeitlebens in ihrem Beruf aktiv. Zumindest sein Vater, denn die Mutter hatte sich nach der Geburt von Ben, der später noch einen jüngeren Bruder bekommen hat, ganz der Familie gewidmet. Die Familie war finanziell nicht auf Rosen gebettet, deshalb lagen Ferien oder auch die neuesten elektronischen Gadgets (Geräte, Apparate, technische Spielereien) nicht im regulären Haushaltsbudget. Dies hatte auch zur Folge, dass sich Ben erst mit dem Eintritt in die sechste Primarschule (= Grundschule in der Schweiz) leisten konnte.

Das war mit 12 Jahren – damals erhielt er von seinem Grossvater ein iPhone 4S von Apple geschenkt. Nach der Sekundarschule konnte er die Lehre zum Polymechaniker beginnen. Die Fachrichtung der Ausbildung hatte er ganz im Einklang und Einverständnis mit seinem Vater erkoren – dieser hatte ursprünglich Dreher (ein mechanischer Beruf) erlernt. Der Sohnemann trat somit in die Fussstapfen seines Vaters. Während der Lehrausbildung erlernte Ben einiges, da der Beruf sehr interessant und vielfältig ist, so unter anderem die Bedienung, die Funktionalität und Programmierung von CNC-Maschinen (Computerized Numerical Control-Maschinen), die digitale, elektronische Steuerung zur Automatisierung, die Bedienung, die Funktionalität und Steuerung von Computern oder die elektronische Kommunikation im Unternehmen. Schon bald merkte er, dass ihn dieser elektronische, digitale Bereich fasziniert. Schon bald war ihm klar, dass er nach der Beendigung seiner Lehre niemals auf dem Beruf arbeiten würde, sondern sich schnellstmöglichst weiterbilden würde. Zudem installierte er bei sich zu Hause einen High-Speed Computer, designte eine erste Webseite für einen Verein und begann, sich immer mehr für verschiedene Programme zu interessieren. Was genau, war zwar nicht klar, aber etwas in Richtung IT oder des Vertriebs solcher Produkte sollte es sein. Am Ende der Lehre war er unter den Lehrlingen die Ansprechperson für IT-Probleme und Smartphone-Einstellungen.

Schon während der Lehrzeit realisierte Ben aber auch, dass klassisch organisierte Unternehmen Probleme in ihrer Organisationsstruktur haben. Diejenigen, welche die Entscheidungen zu treffen hatten, verfügten vielfach über zu wenig Know-How. Zudem war alles klar reglementiert und vorgegeben. Ben hatte damals mit seinem besten Kumpel Christoph einen Verbesserungsvorschlag für eine Automatisierung und eine deutliche Produktverbesserung eingereicht. Die Idee durften sie sogar vor dem Gremium der Geschäftsleitung ausführlich vorstellen, bis zu diesem Zeitpunkt verlief also auch alles super. Der Geschäftsführer, ein typischer Karriere-Managertyp, welcher an der ETH studiert hatte, schmetterte den gesamten Vorgang jedoch hochkantig und wortgewaltig ab. Die Begründung war – und Ben erinnerte sich noch an den genauen Wortlaut – „ein Lehrling kann dies unmöglich beurteilen und der Vorschlag ist altbekannt“.

Ben lächelte hämisch vor sich hin, als 3 Jahre später die Konkurrenz eine beinahe identische Lösung präsentierte und der ehemalige Vorgesetzte seinen Stuhl räumen musste. Und dies nach 23 Jahren. Aber dem mochte er es gönnen… Viel später, in seiner Weiterbildung, hatte Ben dann die verschiedenen Management-Führungsstile besser kennengelernt und hat dabei vor allem die Vorteile eines partizipativen Führungsstils und der damit verbundenen gemeinsamen Zielvereinbarung mit den Mitarbeitern kennen und schätzen gelernt. Die Mitsprache und die Erarbeitung von Projekten im Team sind deutlich erfolgsversprechender als der autokratische Ansatz mit der Kommandierung von Zielen und Massnahmen.

Aufbau-Organisation / Unternehmenskultur

Auch vor der Aufbau- und der Ablauf-Organisation wird die Transformation durch die Digitalisierung nicht haltmachen. Die etablierten hierarchischen Strukturen aus der Industrialisierung des letzten Jahrhunderts können mit dem schnell wechselnden digitalen Zeitalter von heute nur beschränkt mithalten. Die Technologien entwickeln sich rasant, miteinhergehend verändern sich die soziale Kultur und die Art und Weise, wie man miteinander im kommuniziert. Organisationsformen sind starrer und unflexibler – diese interne Kultur von Unternehmen und die entsprechenden Organisationsformen verändern sich in Unternehmen nur langsam. Erst mit einer entsprechenden Anpassung der Organisation und der internen Kultur aber können Effizienz, Agilität, Innovation und Tempo entstehen. Bei allen Veränderungen der Organisationsformen soll der Blick nach aussen, auf den Markt und die Kunden gerichtet sein. Änderungen sollten durch ein iteratives Vorgehen, d.h. durch «drail and error» (=ausprobieren) entwickelt werden. In diesen Prozess soll der Kunde immer auch integriert sein.

Traditionelle Organisation

Mit der Digitalisierung steht die traditionelle Organisation auf dem Prüfstand. Insbesondere Produktionsbetriebe konnten im letzten Jahrhundert dank Reduktion der Komplexität erhebliche Effizienzsteigerungen erreichen. Ein Erfolgsschlüssel war hierzu die Trennung der wertschöpfenden von nicht wertschöpfenden Aktivitäten. Durch eine klare Strukturierung der Hierarchien und mit einer zentralen Steuerung und einem geregelten Informationsfluss sind und waren die Vorgesetzten die wichtigsten Know-how-Träger.

Solche Organisationen (Grafik 1.1) sind geprägt durch funktionale Silos sowie ein klar definiertes Menschen-und Arbeiterbild, die «Theorie X» (der Mensch ist unwillig und muss mit starker Hand geführt werden).
Noch heute orientieren sich viele Unternehmungen und Verwaltungen an diesem klaren linearen Organisationsprinzip. In der Praxis spürt man vielfach ein Unbehagen, da mit der Veränderung der wirtschaftlichen Entwicklung heute die folgenden Probleme spürbar sind:

  • eine exakte langfristige Geschäftsplanung ist zunehmend unmöglich, da in kurzer Folge schnelle Veränderungen im Markt entstehen
  • die elektronischen Informationssysteme führen zu veränderten Informationsflüssen (Informationen treten vermehrt horizontal und somit quer zur Linienorganisation im Unternehmen ein)
  • Know-how liegt mehrheitlich bei entsprechenden Spezialisten und nicht mehr bei den Vorgesetzten
  • in grösseren Organisationen haben die Projektorganisationen (Projektteams) vielfach eine grössere Bedeutung als die eigentliche Linienorganisation
  • neue Geschäftserfordernisse stellen den traditionellen (geregelten) Informationsfluss auf den Kopf

Dies führte in vielen Organisationen zu einer adaptiven Organisationsstruktur. Die Grundorganisation ist zwar noch hierarchisch, aber mit der Integration von Projektteams zeigt sich vermehrt eine Netzwerkstruktur (Matrixorganisation). Zwangsläufig führt eine solche Organisation zu einer Überlastung der zentralen Steuerung. Als Folge davon nehmen überbordende Administration, Verzögerung, Überforderung und Nachtarbeit zu. Kostenoptimierungen durch lineare Kürzungen lösen das Problem nicht nachhaltig. (Grafik 1.2)

Evolutionäre Organisation
Für die Digitalisierung wird ein neuer Ansatz der Aufbau- und Ablauforganisation benötigt. Diese Organisationsformen werden «Evolutionär», «Teal» oder «Holacracy» genannt (Grafik 1.3), dabei ist es unwichtig, ob sie als parallele oder verschachtelte Teams oder gar als Netz von Absprachen organisiert sind. Allen gemeinsam ist, dass sie nach einer eigenen, anderen DNA als klassische traditionelle Organisationsformen funktionieren und sehr effektiv sind. Nur durch eine kollektive Intelligenz ist ein besserer Umgang mit diesen Veränderungen möglich. Die Digitalisierung verlangt Gewaltiges, mit einer evolutionären Organisationsform ist man für die zukünftige Entwicklung am geeignetsten aufgestellt. Die Grundprinzipien der evolutionären Organisation sind:

  • Sehr flache Hierarchien, mit grösstmöglicher Selbstorganisation innerhalb des interdisziplinären Teams, welche die Wertschöpfung erbringen. Solche Teams sind eigenverantwortlich in der Planung, Entscheidung, Durchführung und Kontrolle ihrer Aktivitäten.
  • Die Zusammenarbeit wird durch verschiedene Prinzipien und Randbedingungen in physischen und virtuellen Räumen unterstützt.
  • Die Führung wird durch das Menschenbild der «Theorie Y» (der Mensch ist willig und will selbst etwas erreichen) definiert. D.h., die Führung erfolgt nicht durch exakte Ziele oder durch ein Controlling, sondern durch Werte wie geteilte Zielvorstellungen, Prinzipien, Ansichten und Einstellungen.
  • Leadership (= Menschenführung) ist jedoch auch in der evolutionären Organisation wichtig, er definiert sich weniger durch Hierarchie, sondern ist vielmehr funktionaler und zielorientiert. Als Folge davon beschäftigen solche Organisationen massiv weniger Führungskräfte und deren Rollen sind anders definiert als in einer klassischen Organisation.

    Solche Netzwerkorganisationen werden bereits in verschiedenen Branchen und Unternehmensgrössen tatsächlich erfolgreich vorgelebt.
    Um eine solche neue Organisationsform und eine interne, neue Kultur aufzubauen, braucht es jedoch Zeit. Deshalb empfiehlt es sich, mit der Umgestaltung der Organisation und der Unternehmenskultur rasch zu starten. Diesen Punkt werden wir im Verlauf dieses Buches nochmals im Detail besprechen.

Arbeitswelt 4.0

Auch in Zukunft wird der Mensch als Verkäufer, Berater, Auskunftsperson oder Ansprechperson die bevorzugte Kontaktperson sein. Dies vor allem aus dem Grund, dass ein Mensch zusätzlich seine emotionale Seite ausspielen kann. Für wiederkehrende Routine-Arbeiten, Tätigkeiten, Abwicklungen, Bestellungen oder Tickets wird der Nutzer, Käufer, User und Konsument sich jedoch aufgrund einer effizienteren Abwicklung an den Automaten/Roboter/etc. wenden. Die vergangene Entwicklung lässt zumindest diese Entwicklung erahnen. Man sieht dies bei der Entwicklung «Bankschalter <-> Geldautomat», «herkömmliche Kassen <–> Selfscanning» im Detailhandel, «Ticketschalter <–> Ticketautomat», «Schalter in der öffentlichen Verwaltung <–> elektronische Bestellung/Abwicklung» mittels Software, «Beratung im Verkaufsgeschäft <-> Marktplatz auf E-Plattform» mit den Rezensionen, usw.

Dadurch werden in Zukunft viele Funktionen und Tätigkeiten der Menschen überflüssig werden – diese Verunsicherung ist heutzutage in den Ansätzen bereits spürbar. Die damit einhergehende Reduktion von Transaktionskosten führt auch zu kostengünstigeren Leistungen und Produkten, wovon der Konsument profitiert. Die digitale Transformation erzeugt bei vielen Menschen grosse Unsicherheiten, da absehbar ist, dass Roboter Menschen pflegen, Behörden mit deutlich weniger Angestellten auskommen werden (weil die neue IT die Bearbeitung der Anträge komplett übernimmt), selbstfahrende Autos, Züge, U-Bahnen, LKW’s und weitere autonome Transportmittel in unseren Städten unterwegs sein werden und vieles mehr.

Die Dynamik, welche durch die digitale Transformation ausgelöst wird und in unseren Alltag eindringt, ist unglaublich hoch. Für Schreckensszenarien gibt es allerdings keinen Anlass. Überall in den Unternehmen werden deshalb Szenarien darüber entwickelt und erprobt, wie die Arbeit der Zukunft aussehen könnte. Die Aufgabe aller Führungskräfte ist es, sich bestmöglich vorzubereiten und den Rahmen gemeinsam mit den Mitarbeitern proaktiv zu gestalten. Denn nach jeder industriellen Revolution (oder Transformation) – sei dies von der Muskelkraft zur Mechanisierung, von der Massenproduktion bis hin zum heutigen Zeitalter – gab es Veränderungen, ja gar massive Brüche, aber stets auch einen grossen Zugewinn an Wohlstand für ganz breite Schichten. Hierzu sollte man positiv in die Zukunft schauen und vor allem proaktiv die (sicherlich notwendigen) digitalen Spielregeln in der eigenen Branche, der eigenen Firma oder in der Politik mitbestimmen.

Die Arbeitswelt 4.0 wird eine digitalisierte humanisierte Welt sein, in welcher der Mensch den Unterschied macht. Dies bedeutet auch, dass wir Menschen in der zunehmend schnellen und sich rasch verändernden Welt die Möglichkeit haben, Wissen zu teilen, Arbeitsbedingungen gemeinsam zu gestalten, Einfluss auf die Entwicklung zu nehmen, Raum für neue Ideen zu schaffen und aber auch durch entsprechende Ausbildung und ein lebenslanges Lernen im Arbeitsmarkt mithalten zu können. Sinnvollerweise werden diese Veränderungen proaktiv mitgestaltet, ansonsten wird man von der anrollenden Welle überspült und wird zu den Verlierern dieser Entwicklung werden. Deshalb macht es Sinn, wenn man sich für seinen Beruf, die Branche oder das Unternehmen verschiedene Zukunftsszenarien entwickelt, oder auch eine Art Prototypen der Zukunft schafft. Dabei kann man sich die folgenden Fragen stellen:

–      Wie sieht der Arbeitsalltag der Zukunft aus, in der Produktion, im Büro, im Labor oder einer anderen Abteilung?

–      Wie werden sich die Berufe verändern?

–      Welche Fähigkeiten und welches Wissen werden benötigt?

–      Wie können die Arbeitswelten aussehen?

–      Welche Hilfsmittel werden benötigt?

–      Welchen Service erhält der Stelleninhaber, welchen der Kunde?

All diese Antworten werden Auswirkungen auf die Art der Zusammenarbeit, auf Entscheidungsprozesse und Hierarchien, auf Arbeits-/Einsatzpläne und auf Präsenzzeiten haben.

Man sollte die Dynamik der Digitalisierung (und der Globalisierung) nicht unterschätzen und aktiv die Zukunft mitgestalten. Denn Stillstand im Veränderungsprozess wird es nicht geben.

Arbeitsstrukturen/-arten

Netzwerke spielen eine zentrale Rolle in der neuen Arbeitswelt. Standardisierte Back-End-Prozesse werden daher zwischen Unternehmen geteilt, ohne dass dies für Kunden oder Mitarbeiter sichtbar ist. So entstehen neue Arbeitsplätze ohne eindeutige Zugehörigkeit zu einer Organisation und Produkte ohne eindeutigen Absender.

Hiring on demand

Für spezifische Leistungen greifen Unternehmen immer weniger auf festangestellte Arbeitskräfte zurück. Vielmehr beauftragen sie Fachkräfte punktuell. Das Arbeitsverhältnis wandelt sich zum Arbeitseinsatz.

Das Ende der Hierarchie

Hochqualifizierte Fachkräfte interagieren weltweit in vernetzten Special-Interest-Communities. Die Loyalität gilt neu nicht mehr dem Unternehmen, sondern der fachlichen Expertise.

Offene Unternehmensstrukturen

Die Forderung nach maximaler Transparenz und die Notwendigkeit, mit den Konsumenten eng zusammenzuarbeiten (Co-Creation), führen dazu, dass sich das Innen und das Aussen vermischen – Unternehmensstrukturen werden aufgebrochen. Dabei wird die «Crowd» zum Teil der Wertschöpfung.

Prosumenten – Kunden statt Mitarbeiter

Viele digitale Leistungen werden von Begeisterten gern und unentgeltlich erbracht. Die Grenzen zwischen Konsument und Produzent verwischen, man wird zum Prosument. Freiwillige digitale Arbeit ersetzt professionelle Beschäftigung.

Der Mensch als Kontrolleur statt Leistungserbringer

Die Rolle des Menschen wird in Zukunft die Überwachung der Maschinen sein. Routinevorgänge und körperlich anstrengende Arbeit werden die Maschinen eigenständig übernehmen.

Traditionelle Arbeitsorte und -zeiten lösen sich auf

Dies hat Vor- und Nachteile, wie die bessere Vereinbarkeit von Familie und Beruf, aber auch die Always-on-Mentalität. Arbeitsleistung von hochqualifizierten Fachkräften wird zudem im Rahmen von Projektarbeit rund um die Welt erbracht. Wo der Leistungserbringer arbeitet, spielt keine Rolle mehr. Arbeit wird erstmals so mobil wie Kapital.

Dorfbüros oder zentrale Büros an Kontenpunkten werden die klassischen Firmenbüros ablösen – dadurch entfallen auch die grossen Pendler-Ströme in die Zentren. Diese Idee verfolgt das Start-up VillageOffice. Klassische Home-Offices haben Nachteile, so ist es nicht jedem Arbeitnehmer gegeben, zu Hause zwischen Kaffeemaschine, Wäschekorb oder schreienden Kindern zu arbeiten. Auch der soziale Kontakt und Austausch mit gleichgesinnten Personen fehlt. In grösseren Städten gibt es 2016 bereits Co-Working-Spaces (Gemeinschaftsbüros), in die sich interessierte Personen zu ca. CHF 30.-/Tag und Person einmieten können. Diese Kosten sind damit ungefähr 20% tiefer als bei einem klassischen Firmen-Arbeitsplatz und dessen Infrastruktur. VillageOffice möchte dies nun in die Dörfer, also zu den Wohnorten der einzelnen Arbeitnehmer tragen und bietet mit entsprechenden Partnern vor Ort (in den Regionen) entsprechende Gemeinschaftsbüros mit entsprechender Infrastruktur an.

Kernkompetenz Selbstmanagement

Durch das Auflösen traditioneller Arbeitsverhältnisse muss (und kann) sich der Arbeitnehmer seine Arbeitszeit nach Bedürfnis und Fähigkeit selbst zusammenstellen.

Der «Latte-macchiato-Arbeitsplatz»

Da die Menschen in immer flexibleren Verhältnissen arbeiten, breitet sich der Arbeitsplatz in den öffentlichen Raum aus.

Job-Hopping & Cherry-Picking

Die Flexibilität bei Arbeitsverhältnissen führt dazu, dass Arbeitnehmer immer auf der Ausschau nach Neuem sind und sich viel weniger an ein Unternehmen binden.

Führen auf Distanz – Motivieren anstatt Kontrollieren

Da die Arbeit nicht mehr räumlich verortet wird, findet ein Wandel von der Präsenz- zur Ergebniskultur statt. Als Konsequenz müssen Führungskräfte mehr motivieren anstatt kontrollieren. Ausserdem müssen sie lernen, persönliche Bindung auch über unpersönliche technische Kanäle aufzubauen und zu erhalten.

Hiring per Click

Arbeitskräfte in der digitalisierten Welt sind quantifizierbar und Kompetenzen, Erfahrungen sowie Kapazitäten in Form von Daten abrufbar. Der Vorteil davon: die passgenaue Vergabe von Aufträgen. Der Nachteil: Fehler im Profil verhindern ein Matching, ausserdem orientiert sich die Personalauswahl weniger an der kulturellen Passung.

Das Potenzial für zeit- und ortsunabhängiges Arbeiten ist gross, jedoch nicht für Arbeitnehmer, die im täglichen Kundenkontakt sind, klare Öffnungszeiten einzuhalten haben oder in einem zentralen Produktionsbetrieb tätig sind. Zudem wird erst die Zukunft zeigen, ob wir als soziale, interaktive Wesen und Arbeitnehmer diese Arbeitsform akzeptieren und auch bewusst wählen. Da die im Team erbrachte Leistung meistens besser ist als die Einzelleistungen.

Neue Arbeitsformen «Work Smart»

Mit der digitalen Transformation werden neue Arbeitsformen die Geschäftswelt erobern. Die neuen (entstehenden) Unternehmenskulturen und deren Arbeitsabläufe werden zu einem flexibleren Arbeiten führen, dabei profitiert der Mitarbeiter von einer höheren Zufriedenheit. Die Produktivität jedes Einzelnen wird weiter zunehmen.

Die klassischen Arbeitsformen bestehen heute darin, am Morgen ins Unternehmen fahren, über den Mittag im Restaurant, der Kantine oder selten auch  zu Hause zu essen,  um dann abends wieder nach Hause zu fahren. In den letzten Jahren kommen aber vermehrt neue Arbeitsformen zu tragen, so nehmen Strukturen mit fixen Bürostunden ab. Wissensarbeiter, d.h. Arbeitnehmer, die in ihrem Beruf mit Informationen umgehen, können ihre Arbeit auch ausserhalb der Unternehmung wahrnehmen, z.B. in einem Home-Office, unterwegs (beim Pendeln) oder in einem Gemeinschaftsbüro (Coworking Space). Diese neuen orts- und zeitunabhängigen Arbeitsformen nennt man «flexibles Arbeiten», «Flexwork», «mobiles Arbeiten» oder auch «Work Smart».
Gemäss der Studie «Flexwork Survey 2016» der Fachhochschule Nordwestschweiz arbeitet ein Viertel der Erwerbstätigen in der Schweiz regelmässig mobil. Und sie tun es gerne, weil flexibles Arbeiten Autonomie ermöglicht und die persönliche Zufriedenheit steigert. Die Studie zeigt, dass vor allem jüngere Arbeitnehmer nicht mehr bereit sind, sich wegen der Arbeit auf einen Ort und eine Zeit einschränken zu lassen und dabei noch einen langen Arbeitsweg in Kauf zu nehmen. Dabei geht auch hervor, dass weit mehr Arbeitnehmer öfter flexibel arbeiten möchten, dies aber der jetzige Arbeitgeber nicht erlaubt/ermöglicht, oder es an den technischen Voraussetzungen fehlt. Über die Hälfte aller Schweizer Unternehmen, vor allem kleinere und mittlere Betriebe (KMU), wollen dies den Arbeitgebern nicht anbieten und beharren auf den klassischen Arbeitsformen. Die Studie zeigt unter anderem, dass in der öffentlichen Verwaltung im Vergleich zu den grossen Schweizer Unternehmen vermehrt ortsgebunden gearbeitet wird. Flexibles und ortsunabhängiges Arbeiten kommt dort praktisch nicht zum Zug.

Quelle: FlexWork Survey 2016, Hochschule für Angewandte Psychologie, FHNW.

Dabei wäre das Potenzial gemäss einer Studie von Deloitte in der Schweiz beträchtlich, so könnten rund 50% der Arbeitsplätze auf Mobil umgestellt werden. Dies rührt vor allem daher, dass der Dienstleistungssektor in der Schweizer Wirtschaft mit 75% der Beschäftigten besonders ausgeprägt ist und viele dienstleistungsorientierte Tätigkeiten nicht zwingend eine Präsenz am Firmenstandort benötigen. Beim Anteil wissensintensiver Tätigkeiten, die sich bestens für Flexwork eignen, liegt die Schweiz mit 43% auf den Spitzenplätzen – der EU-Durchschnitt liegt bei 36%. Laut Deloitte wird dieser Anteil künftig weiter steigen.

Für diese neuen Arbeitsformen benötigt man jedoch auch die entsprechende Technik, die aber heutzutage mit vielen nützlichen «Helfer»-Tools verbunden ist, z.B. Smartphone, Wireless-Anbindung, Citrix-Login, Cloud (DropBox, Sharepoint oder MyCloud-Geräte).

Die organisatorischen Auswirkungen, sowohl für den Arbeitgeber als auch für den Smart Worker selbst, sind sehr ausgeprägt, da die neuen Arbeitsformen auf den Werten Vertrauen und eine ganz andere Führung und Firmenkultur aufbauen. Die klassischen Rollenverhältnisse des Vorgesetzten und des Mitarbeiters sind in Frage gestellt, wie u.a. die Kontrollmöglichkeiten. Aber auch nicht jeder Arbeitnehmer kann mit der Freiheit richtig und verantwortungsvoll umgehen. Es gilt, sich selbst effizient zu organisieren und weniger auf Anweisung zu arbeiten und zu funktionieren. Aus der Praxis und aus Studien weiss man von der Gefahr, dass eher zu viel als zu wenig zu gearbeitet wird.

Auswirkungen auf das Personalmanagement

Durch das Aufweichen von Grenzen und das Verschwinden fester Arbeitszeiten und -orte müssen die Unternehmen eine Ergebnis- anstelle einer Präsenzkultur leben. Vorgesetzte werden zu «Feel-good-Managern», Big Data zum Management-Tool. Um den Anschluss an die sich extrem schnell wandelnden Geschäftsfelder nicht zu verpassen, muss überall im Unternehmen Innovation entstehen können. Zufällige Begegnungen der Mitarbeiter zu fördern, gehört dabei ebenso dazu wie das Wertschätzen des Scheiterns. Ausserdem sollen Arbeitsplätze geschaffen werden, welche die Entdeckung und die Zusammenarbeit fördern. Jegliche Routine wird an Maschinen ausgelagert. Die geforderten Fähigkeiten: Kreativität, nichtlineares Denken (das können die Maschinen nicht übernehmen) und Entrepreneurship mit gleichzeitig ausgeprägten IT-Kenntnissen. Was früher die musikalischen Wunderkinder waren, sind heute die frühreifen «Nerds», die Technik-Freaks und die App-Entwickler.

Die Rolle der CIO im Digitalisierungsprozess

Nur ein Drittel der befragten CIOs (Chief Information Officers = IT-Verantwortliche) sind massgeblich an der digitalen Transformation ihrer Unternehmen beteiligt, dies geht aus einer Cognizant-Studie «Being Digital: How and why CIOs in Europe are Reinventing Themselves for a New Age» hervor. Die Studie zeigt auf, dass die IT-Verantwortlichen deutlich zu wenig agieren, obwohl sie die Ausbildung und Erfahrung hierzu hätten. Auch lässt sich aus dieser Studie ableiten, dass viele CIO’s vor allem die Aufgaben «Kostenstelle» oder «Problemlösungszentrale» wahrnehmen. Dabei könnten sie eine tragende Rolle in der digitalen Transformation im Unternehmen übernehmen und sich als Transformationsleiter neu definieren. Immerhin 73 Prozent der befragten Studienteilnehmer wissen um diese neue Rolle.

Ebenso viele sehen ihre Aufgabe darin, eine gemeinsame Vision für die digitale Zukunft des Unternehmens zu entwickeln und verwirklichen.
Dabei ist es wichtig, eine engere Zusammenarbeit mit der Geschäftsleitung, aber auch der Personalabteilung (für die Rekrutierung neuer Mitarbeiter mit den entsprechenden Fähigkeiten) aufzubauen. CIO’s können mit ihrer Fachkompetenz einen matchentscheidenden Vorteil für ein digitales Geschäftsmodell darstellen und sollten deshalb in alle entsprechenden Projekte mitinvolviert werden.

Human Resources / Social Media / Social Networking

Karrierenetzwerke wie LinkedIn, Xing, Sumry, Jobcase, uva. bieten ein immer grösseres Dienstleistungsangebot und setzen dadurch die klassischen Strukturen, in denen sich Coaches, Stellenvermittler, Headhunter und andere Dienstleistungsunternehmen befinden oder Publikationen wie HR-Zeitschriften oder Managementausbildungen unter Druck. Die heutigen klassischen Marktanbieter sind sehr stark zersplittert und oft in Form von Einzelkämpfern oder Unternehmungen im Markt tätig. Den neuen Plattformen und Netzwerken wurde in der Vergangenheit von vielen Experten schon den Untergang prognostiziert, aber es scheint eher so zu sein, dass die neuen Plattformen eine Disruption für die klassischen Bereiche bedeuten.

Bei den grossen Plattformen wie LinkedIn oder Xing sind in der Zwischenzeit Millionen von Usern registriert. User nutzten zu Beginn vor allem den Bereich der Mitglieder-Vernetzung, neue Angebote (wie z.B. die Stellenausschreibungen) werden aber auch immer stärker genutzt. Microsoft hat das Portal LinkedIn für 26.2 Mia USD und damit auch rund 400 Mio User übernommen und indiziert auch auf Grund deren Kaufsumme die Bedeutung dieses Bereichs heute und in Zukunft. Diese Portale und Plattformen verfügen über eine grosse Anzahl an verfügbaren Daten (Big Data), welche die User freiwillig laufend aktuell halten und durch viele nützliche Querhinweise ergänzen.

Im Bereich des Karrieremarktes verfügen damit (mit der Datenfülle und der eingesetzten Technologie) die Plattformen über einen entscheidenden Vorteil und treten so im Verdrängungsmarkt der Personaldienstleister immer stärker auf. So stehen gerade alle Anbieter von Managementkursen, Angestellte im HR-Bereich, Karriere-Coaches, Stellenvermittler und Headhunter unter Druck. Dies wird auch durch die Feststellung bestätigt, dass LinkedIn und Xing den grössten Teil ihres heutigen Umsatzes mit Services machen, welche man an die Unternehmen, bzw. die HR-Abteilungen verkauft. Bei LinkedIn ist dies ein Umsatzbetrag von fast 600 Mio USD.

In Zukunft werden die Plattformen noch viel stärker auf die Sparte Talent Solution setzen und mit dem dominanten Marktplayer Microsoft und dessen Softwaren (Word, Excel und PowerPoint) vernetzte Dienstleistungen anbieten. Dabei liessen sich Weiterbildungsprogramme und -Angebote in die Standardprogramme wie auch Feedbacktools, Vorgesetztenbewertungen oder klassische HR-Funktionen integrieren. Deshalb hatte LinkedIn auch die Online-Unterrichts-Firma Lynda übernommen, um neben der klassischen Plattform weitere Dienstleistungen anzubieten. Man würde also die unterschiedlichen Softwaren mittels digitaler Plattformen miteinander verbinden und gegenseitig integrieren, ähnlich dem Internet der Dinge, in dem verschiedene Leistungen miteinander verbunden werden. Dadurch liessen sich die User über den ganzen Karriereweg hinweg von der entsprechenden Plattform begleiten.

Die «verschwundene Arbeit»

Der schwedische Soziologe Roland Paulsen hat mit seinem Buch «Empty Labor: Idleness And Workplace Resistance» (verschwundene Arbeit: Nichtstun und Widerstand am Arbeitsplatz) vom Frühling 2015 ein äusserst interessantes Buch veröffentlicht, welches den Leser nachdenklich stimmen lässt. Im Buch wird die moderne Arbeitswelt detailliert dargestellt, vor allem der Umstand, dass immer mehr Arbeitnehmer und insbesondere gut bezahlte Arbeitnehmer sich mit immer weniger Anstrengungen durch den Tag «quälen».

Mit anderen Worten ausgedrückt: Die moderne Arbeitswelt hat für immer mehr Arbeitnehmer zu wenig Arbeit bereit. Dies führt zu dem bereits aufgeführten Umstand, dass sich Arbeitnehmer mit anderen Tätigkeiten am Arbeitsplatz beschäftigen. In seinem Buch zeigt er auf Grund verschiedener Studien und Untersuchungen auf, dass sich ein durchschnittlicher Angestellter rund 1,5 h pro Arbeitstag mit privaten Arbeiten abgibt. In manchen Untersuchungen wurden sogar bis zu durchschnittlich 3 h pro Arbeitstag nachgewiesen. So wirken die nachstehenden Daten nicht überraschend, nämlich, dass etwa 60% aller Online-Käufe in den USA während der Hauptarbeitszeit des Tages zwischen 9-17 Uhr erfolgen, oder dass 70% des Datenverkehrs auf Porno-Webseiten im gleichen Zeitraum anfallen.

Paulson hat für sein Buch 40 «engagierte» Müssiggänger näher interviewt, die bis zur Hälfte ihrer Arbeitszeit mit privaten Aktivitäten verbracht haben. Dabei ist ihm aufgefallen, dass dies vor allem besser ausgebildete Wissensarbeiter in kaufmännischen Funktionen waren, die alle einen höheren Abschluss aufwiesen. Die ausgeübten Funktionen der befragten Arbeitnehmer hatten zudem auch eine höhere Autonomie bei ihrer Tätigkeit im Unternehmen, es handelt sich also um eine privilegierte Gruppe von Angestellten. Paulsen fragte sich, weshalb immer mehr Angestellte immer weniger für ihr Geld tun. Dabei ist er u.a. auch auf die Digitalisierung gestossen, und zwar auf die Tatsache, dass die Digitalisierung bereits auch bei den Wissensarbeitern greift, die Organisationsstrukturen der Unternehmen aber noch nicht daran angepasst wurden.

Dabei zeigen Studien, dass die Produktivität seit den 70er-Jahren im kaufmännischen Bereich ebenso um über 50% angestiegen ist, während die Arbeitszeit um durchschnittlich 10-20% verkürzt wurde. Dieses Delta führt zu dem aufgeführten Freiraum, oft aber auch zu einem «Bore-out» (einem Zustand tiefer Apathie). Zu Beginn einer neuen Funktion kann es für einen Arbeitnehmer nett sein, wenn er bemerkt, dass er nicht so viel zu tun hat. Doch nach einigen Monaten, wenn der Arbeitnehmer keine kreativen Beschäftigungen während der leeren Arbeitsstunden hat, fängt die Langweile an. Der Arbeitnehmer beginnt damit, sich selbst zu beschäftigen, eben auch mit privaten Tätigkeiten – und der Schritt zum Vorgesetzten, um weitere Arbeit zu verlangen, wird auch immer schwieriger.

Im Gegensatz zu einer Produktion, bei der durch Automatisierungsprozesse und Robotereinsätze die Taktrate der Herstellung laufend optimiert wurden und somit auch massiv Personal abgebaut wurde, ist der Wissensarbeiter bis anhin verschont geblieben. Dies führte dazu, dass die Wissensarbeit nach wie vor auf zu viele Arbeitnehmer-Köpfe verteilt wird. Dazu kommt, dass nicht alle Arbeitnehmer im gleichen Umfang für das Wohl des Unternehmens eintreten. Gemäss Paulsen werden als Gründe u.a. «der Job oder das Unternehmen nervt», «politische Gründe», «passiver Widerstand gegen die Ausbeutung der Arbeitnehmer» oder «möchte etwas Privates erledigen» aufgeführt. So fand Paulsen während seiner Arbeit Arbeitnehmer, welche ganze Magisterarbeiten schrieben oder Opern komponierten.

Er interviewte aber auch Arbeitnehmer, welche schlicht und einfach gar keine Arbeit mehr von ihrem Unternehmen bekamen. So ein schwedischer Bankkaufmann, der nur für rund eine ¼-Stunde Arbeiten und Aufgaben pro Tag zu bewältigen hatte. Obwohl der Bankkaufmann seinem Vorgesetzten diesen Umstand kommuniziert hatte, brachte dies keine Änderung, da für das gesamte Team nicht mehr Arbeit zur Verfügung stand (das Team war für die anfallende Arbeit schlicht und einfach zu gross). Weshalb sich der Vorgesetzte nicht für mehr Arbeit, eine Verkleinerung des Teams oder eine Versetzung von Mitarbeitern eingesetzt hatte, liess sich nicht eruieren. Paulsen konnte dieses Verhalten nicht abschliessend klären, vielleicht war es dem Vorgesetzten zu anstrengend, oder die Kontrollmechanismen der Bank funktionierten nicht.

Mittels Kontrolle liesse sich dies einschränken, aber nicht verhindern. Auch wenn es den Anschein macht, dass auch Wissensarbeiter gläsern seien, so lassen sich bei einem Vorgesetzten problemlos Engagement und ein grosser Arbeitseinsatz vortäuschen.

Nonliner der digitalisierten Welt

Bereits heute lässt sich festhalten, welche Menschentypen den Anschluss an die digitalisierte Welt verpassen werden und somit auch zu den benachteiligten Menschen zählen werden. Jeder Mensch, Konsument, Arbeitnehmer oder User lässt sich in verschiedene psychologische Menschentypen einteilen. Dabei ist der einzelne Mensch nicht nur ein Typ, sondern es gehören unterschiedliche Ausprägungen dazu, die stärker und schwächer sein können.

Folgende Menschentypen werden sich mit der Digitalisierung äusserst schwertun und sich den neuen Tools, Anwendungen, Abläufe, Prozesse und Marktänderungen jeweils nur mit viel Widerwillen stellen:

Unternehmen dürfen die Nonliner der Digitalisierung nicht ausser Acht lassen, denn diese sind auch nach wie vor Konsumenten und Nachfrager von Leistungen. So lassen sich auch speziell Produkte, Absatzkanäle oder Leistungen auf diese Zielgruppen definieren und anbieten.

Auf der Gegenseite werden jedoch viele Berufsbilder von der Digitalisierung profitieren, so werden die folgenden Berufsbilder und Funktionen stark nachgefragt werden:

  • Big Data Scientist
    Tätigkeitsfeld: Zunächst muss der Big Data Scientist herausfinden, in welchen Abteilungen welche Daten anfallen. Diese muss er zusammentragen, um sie anschliessend auswerten zu können. Dazu bedient er sich verschiedener Analysetools und programmiert Abfragen, damit aus dem Big Data auch die richtigen Antworten gelesen werden können. Je nach Grösse des Unternehmens ist er aber nicht nur für die Auswertung der Daten zuständig, sondern er entwickelt aus den gewonnenen Informationen auch selbst Ideen für neue Geschäftsmodelle und strategische Konzepte.
  • Category Manager
    Tätigkeitsfeld: Das Sortiment eines Online-Shops zu organisieren ist sein Job. Über Marktrecherchen findet er heraus, was die Konkurrenz anbietet, und passt das eigene Angebot bei Bedarf an. Ausserdem achtet er auf die Benutzerfreundlichkeit der Web-Site. Er platziert Produkte und besondere Angebote so, dass Käufer sie möglichst leicht finden. Er wird auch als Online-Shop-Manager oder E-Commerce-Manager bezeichnet.
  • Chef Digital Officer
    Tätigkeitsfeld: Der CDO ist der oberste Digitalisierungsbeauftragte eines Unternehmens – oftmals sogar auf Topmanagementebene. Er gibt die Leitlinien für die Digitalisierung vor: entwickelt neue Geschäftsmodelle, führt innovative Technologien ein und fördert vernetztes Arbeiten in seinem Konzern.
  • Content Marketing Manager
    Tätigkeitsfeld: Die Unternehmen haben erkannt, dass es mit einfachen, rudimentären Werbebotschaften vorbei ist und es zukünftig auf die Kommunikation mit dem Kunden ankommt. Deshalb ist es Aufgabe des Content Marketing Managers, diese Kunden gezielt mit individuell für sie relevanten Inhalten anzusprechen. Allerdings schreibt er nicht selbst Einträge auf Facebook-Pinnwände oder Artikel für E-Mail-Newsletter. Vielmehr ist er eine Art Chefredakteur, der die Leitlinien und Inhalte für die Kommunikation mit den Kunden vorgibt.
  • Data Strategist
    Tätigkeitsfeld: Er gibt die Leitlinien für den Umgang mit Daten vor. Welche Informationen können bedenkenlos in welchem Zusammenhang verwendet werden? Wo liegen rechtliche Grauzonen bei der Auswertung von Daten? Wo ethische Barrieren? Seine Position ist meist nah am Vorstand angesiedelt, da eine Fehlentscheidung schnell ernsthafte Probleme verursachen kann.
  • Feel Good Manager
    Tätigkeitsfeld: Dieser Beruf ist die moderne Variante des Personalmanagers. Der Feel Good Manager kümmert sich um das Wohlbefinden der Angestellten. Er findet heraus, was ihnen wichtig ist, und versucht, diesen Anforderungen gerecht zu werden. Das kann von der wöchentlichen Bestellung eines Obstkorbes über die Organisation eines Familienfests bis hin zur Buchung eines Firmen-Yogakurses gehen.
  • Mobile Developer oder App Developer
    Tätigkeitsfeld: Dieser Entwickler kümmert sich um neue Programme für Smartphones und Tablets. Bei kleineren Unternehmen ist er nicht nur Ideengeber, sondern er programmiert die Anwendungen auch selbst.
  • Netzplaner
    Tätigkeitsfeld: Wer diesen Job macht, ist verantwortlich für eine zuverlässige Stromversorgung und das gesamte innerbetriebliche Netzwerk. Netzplaner prognostizieren den Strombedarf, analysieren Kapazitäten und berechnen anhand von Computersimulationen etwa, was passiert, wenn ein Kurzschluss im Netz für eine Störung sorgt. Ausserdem stellen die Ingenieure fest, zu welcher Uhrzeit Arbeiten am Netz den Stromfluss oder das Datennetzwerk am wenigsten behindern.
  • Operations Manager
    Tätigkeitsfeld: Hinter diesem Berufsbild steckt die digitale Weiterentwicklung des Logistikmanagers. Ein Operations Manager arbeitet vor allem im Bereich E-Commerce und muss dafür sorgen, dass das Sortiment eines Online-Shops auch im Lager verfügbar ist und die im Netz publizierten Liefertermine realistisch sind. Ausserdem organisiert er das Lager so, dass häufig bestellte Produkte gut zu erreichen sind.
  • Produktionsingenieur
    Tätigkeitsfeld: Diese Ingenieure überwachen, leiten und optimieren Produktionsabläufe. Sie entscheiden, welche Maschinen zur Herstellung der von ihrem Arbeitgeber zu produzierenden Güter taugen, und geben deren Entwicklung in Auftrag. Produktionsingenieure übernehmen aber auch organisatorische Aufgaben, wie die Personalplanung und die Gestaltung von Arbeitsplätzen im Produktionsunternehmen.
  • Security Manager
    Tätigkeitsfeld: Datenlecks zu vermeiden und eine Strategie zur IT-Sicherheit zu entwickeln, stellen die zentralen Aufgaben des IT Security Managers dar. Dafür muss er beispielsweise folgende Fragen beantworten: Können wir den Mitarbeitern erlauben, berufliche E-Mails auf ihrem privaten Handy abzurufen? Welchen Zugang zu unseren Systemen gewähren wir Lieferanten? Welche Daten können wir ohne Sicherheitsbedenken in die Cloud auslagern? Ausserdem schult der IT Security Manager die Mitarbeiter im Umgang mit ihren eigenen Daten und denen der Kunden.
  • SEM-Manager
    Tätigkeitsfeld: Der SEM-Manager – die Abkürzung steht für Search Engine Marketing (=Suchmaschinen-Marketing, teilweise auch SEO-Manager bezeichnet) – ist der wohl bekannteste Performance Marketing Manager. Er ist dafür verantwortlich, Inhalte von Web-Seiten so zu optimieren, dass sie von Suchmaschinen möglichst gut gefunden werden. Ebenfalls dazu gehören der SEO- und der SEA-Manager. Sie sind für Search Engine Optimization beziehungsweise für Search Engine Advertising zuständig. Das heisst, sie entscheiden unter anderem, bei welchen Suchbegriffen eine Anzeige ihres Arbeitgebers erscheint, und kontrollieren den Erfolg solcher Massnahmen. Ebenfalls in den Aufgabenbereich von Performance Marketing Managern fallen Direktmarketingaktionen zum Beispiel via E-Mail oder die Schaltung von Werbebannern.
  • SOCIAL Media Manager
    Tätigkeitsfeld: Während so manchem Angestellten das Surfen im Netz während der Arbeitszeit strikt untersagt ist, bekommt der Social Media Manager genau dafür Geld. Er kümmert sich um die Internet-Gemeinde seines Arbeitgebers, versorgt diese mit ständig neuen Inhalten und hält die Community auf diese Weise am Leben. Doch um dieses Ziel zu erreichen, muss er wissen, welche Infos auf den jeweiligen Kanälen fruchten. Passt ein Gewinnspiel nur zu den Facebook-Fans, oder soll es auch an die Twitter-Follower gehen? Auf welcher Plattform finden Fotoaktionen am meisten Anklang? Wo werden unsere Inhalte verlinkt? Wer tummelt sich auf unseren Seiten? Antworten auf diese Fragen liefern die Statistiken, die ein Social Media Manager ebenfalls regelmässig auswerten muss, um die Strategie in den sozialen Netzwerken daraufhin anzupassen.
  • Computer User Support Specialist
    Tätigkeitsfeld: Er stellt in den Unternehmen sicher, dass alle internen und externen Arbeitsplätze voll funktionsfähig sind, d.h. die entsprechenden Hard- und Software-Komponenten der User einsatzfähig sind. Ausserdem betreut er den Loginbereich der einzelnen Nutzer und deren Zugriffsberechtigungen.