5. Strategie zur Digitalisierung

In diesem Kapitel wollen wir auf die drei Möglichkeiten eingehen, die sich für Ihr Unternehmen ergeben. Sie werden jetzt möglicherweise etwas überrascht sein – weshalb soll es nur drei Möglichkeiten für eine Umsetzung der Strategiewahl geben? Bei Strategien gibt es ja bekanntlich immer eine Fülle von individuellen Ansätzen. Sie werden aber bald selbst feststellen, dass es nur diese drei Haupt-Strategiemöglichkeiten gibt, insbesondere, wenn man das Ganze aus einer etwas distanzierteren Sicht betrachtet. Die einzelnen Strategien können selbstverständlich Branchen-, Produkt-, Land-, Konsumenten- und unternehmensspezifisch differenziert werden, bzw. gemäss den Vorstellungen der Unternehmen umgesetzt werden.

Bevor wir in die Details einsteigen, werden jeweils die Begriffe exakter ausformuliert, so dass alle Schritte gut nachvollzogen werden können. Im weiteren Verlauf des Buches werden wir die einzelnen Schritte im Detail zusammen erarbeiten und Ihnen teils mit Theorie, Praxis-Tipps und einem Praxisbeispiel dabei behilflich sein, Ihr eigenes Konzept gemäss Ihren Vorstellungen zu erstellen.

Als Erstes steht nach einer Situationsanalyse ein Entscheid an: Welcher der folgenden Ansätze soll gewählt werden?

  • Verbesserung des bestehenden Geschäftsmodells (1), z.B. mittels Aufbau einer digitalen Marketingstrategie mit zusätzlichen Services- und Lieferleistungen. Dies kann mit einem E-Shop, mit SEM/SEO oder SEA verbunden sein. Bestehende Prozesse, Produkte oder Leistungen werden neu zusätzlich auch in digitalisierter Form oder mit digitalen Hilfsmitteln (App, Software oder digitalisierte Verkaufsplattformen) angeboten.
  • Geschäftsmodell-Innovation (2) auf Basis des existierenden Geschäfts-Modells. Dies bedeutet, dass man auf der Basis und innerhalb des bestehenden Geschäftsmodells einen neuen Bereich (Produkte, Abteilungen und Services) aufbaut. Damit versteht man auch eine Diversifikation des bestehenden Geschäftes.
    Dieses Modell setzt innerhalb der bestehenden Strukturen und Rahmenbedingungen an.
  • Oder man entschliesst sich dazu, ein komplett neues Geschäftsmodell (3) (ein neues Business-Modell) auf der Basis der Geschäftsmodell-Innovation aufzubauen. Hierbei ist man von den bestehenden Strukturen, Marken, Firmen-Rahmenbedingungen und Einschränkungen komplett losgelöst.

Erfahrungsgemäss wählen die Verantwortlichen eher einen Umbau des bestehenden Geschäftsmodells, d.h. Nummer (1) und (2), hierzu wird auf dem bisherigen, bestehenden Unternehmen aufgebaut. Dies aus den bereits niedergeschriebenen Punkten, nämlich

  • man hat mit den identischen Produkten und Leistungen zu tun (Leistungsangebot)
  • man hat ein funktionierendes Geschäftsmodell
  • alle Abläufe und Prozesse sind definiert
  • man kann auf die bestehende Organisationsstruktur zurückgreifen
  • man kennt den Markt, oder denkt ihn zu verstehen

Möglicherweise ist diese Wahl aber einer der grössten Trugschlüsse! Man baut bei den beiden ersten Varianten (1) und (2) auf bestehenden Strukturen etwas grundsätzlich Neues auf. Aber (und dies ist ein NEIN), mit den bestehenden Mitarbeitern, mit den bestehenden Organisationsformen (Vorgaben, Regeln, Richtlinien oder Organisationsformen) und mit den bisherigen Unzulänglichkeiten. Bei den Varianten (1) und (2) benötigt man eine hohe interne Veränderungsbereitschaft, welche in den meisten Unternehmen nicht vorhanden ist.
Dennoch wählen viele (oder die meisten) Manager genau diesen Weg.

Auf die bisherigen Strukturen und das bestehende Geschäftsmodell wird ein digitales Modell gestülpt. Im ersten Moment und nach den ersten Überlegungen aus Sicht der meisten Manager ist dies der einfachere Weg. Denn die Entflechtung des bisherigen Geschäftsmodells ist eine grössere Herausforderung als bisher angenommen. Setzt man auf diesen Weg (das bisherige Geschäft mit einem digitalen Business zu ergänzen), werden unweigerlich mittelfristig grössere Herausforderungen an das Unternehmen herangetragen, z.B. die Preispolitik bzw. das Preisstrukturmodell. Disrupte Modelle reduzieren die Transaktionskosten massgeblich, was bedeutet, dass die digitalen Produkte/Leistungen deutlich kostengünstiger im Markt angeboten werden.

Im bisherigen Business werden jedoch noch die alten höheren Preise erzielt, dies bedingt durch die vorhandene Handelsstruktur (wie z.B. durch ein Aussendienst-Verkaufsteam, durch einen umfassenden Kundendienst oder durch ein Vor-Ort-Verkaufsgeschäft). Alle diese Transaktionskosten sind in dieser Form möglicherweise im digitalen Business nicht vorhanden, wodurch das Produkt/Leistung zu äusserst tiefen Konditionen angeboten werden kann. Dies nun alles unter «den gleichen Hut» zu bringen, ist beinahe unmöglich. Deshalb besteht die grosse Gefahr, dass durch den Aufbau eines digitalen Vertriebskanals das bestehende Geschäft massgeblich (vor allem im Bereich Preis, Logistik und Service) unter Druck gerät. Und Sie als Unternehmen zwar einen digitalen Vertriebskanal haben, aber keinen Ertrag mehr.

Sie werden nur Erfolg haben, wenn es Ihnen gelingt, dies voneinander zu trennen: Das bestehende Geschäft mit den bisherigen Strukturen und Leistungen und andererseits das neue Geschäftsmodell. Dieses neue Geschäftsmodell (neues Businessmodell) ist vom bisherigen Geschäft komplett getrennt, die Firma hat einen anderen Namen (kann aber ein Tochterunternehmen sein), die Mitarbeiter arbeiten in anderen Büros, die Regeln und Vorgaben sind anders, die Bezahlung der Mitarbeiter ist anders gelöst, die Strukturen/Organisationsformen unterscheiden sich, die IT-Infrastruktur ist eine andere, die Vision weicht deutlich von der alten ab, die Leistungen sowie der Services sind anders, und die Logistik und Verteilung erfolgt über andere Kanäle. Anders ausgedrückt: der digitale Weg ist vom bisherigen Weg komplett getrennt.

Selbstverständlich können Sie auch einer der ersten beiden Varianten wählen und ihrem Unternehmen eine digitale Marketingstrategie verpassen, welche einen E-Shop und ein umfassendes SEM/SEO beinhaltet. Die Gefahr, dass Sie damit scheitern, ist aber hoch.

Praxis-Tipp:

Grosse Unternehmen sind eher in der Lage, (durch finanzielle und personelle Ressourcen) ein entsprechendes, internes Projektteam «auf die Beine» zu stellen, oder ein neues Tochterunternehmen (für dieses neue Geschäftsmodell) zu gründen. Aber auch mittlere oder kleinere Unternehmen können diesen Schritt mittels Beizug von externen Fachpersonen (digitale Transformer oder spezialisierte Unternehmensberater) angehen.

Wenn immer möglich, wählen Sie die Strategie «komplett neues Geschäftsmodell» (3), Sie werden dadurch deutlich weniger Friktionen mit dem bestehenden Geschäft haben. Dabei ist zu beachten, dass auch noch über längere Zeit hinweg das alte Businessmodell eine gewisse Daseinsberechtigung haben wird.

 

Vor- und Nachteile der Erarbeitung eines komplett neuen Geschäftsmodells (3):

Vorteile Nachteile
  • (disruptives) neues Geschäftsmodell möglich
  • keine oder geringe Beeinflussung durch das vorhandene Geschäftsmodell
  •  das neue Geschäftsmodell ist ohne Zwänge/Regeln/Vorschriften/Vorgaben
  • grosse Chancen für überdurchschnittliche Erträge
  • notwenige personelle, finanzielle Ressourcen
  • Know-how-Aufbau ist überdurchschnittlich
  • Entscheidungswille / Mut zum Risiko

Vor- und Nachteile von «nur» einer «Verbesserung des bestehenden Geschäftsmodells» (1) oder der «Geschäftsmodell-Innovation» (2) mit einer digitalen Strategie:

Vorteile Nachteile
  • wird auf dem bestehenden Geschäftsmodell aufgebaut
  • kann ein Teil der bisherigen Unternehmens- und Marketingmassnahmen sein
  • sanfter Einstieg in die digitale Welt
  • kann auf bestehenden Organisationsformen aufgebaut werden
  • geringe Möglichkeiten, sich von Konkurrenten abzugrenzen – man verbleibt im Mittelmass der Mitbewerber
  • ist nur ein Teil der digitalen Möglichkeiten
  • bestehendes und neues Geschäft (wie E-Shop) führen zu Konfliktpotential, wie z.B. bei der Preispolitik, Logistik, etc.

Erklärung/Begründung:

Alle erfolgreichen neuen digitalen Geschäftsmodellformen basieren nicht auf herkömmlichen, vorhandenen Geschäftsmodellen, sondern stellen einen Bruch mit den vorhandenen Modellen dar. Die Digitalisierung bestehender Abläufe führt vielfach zu einem Zerreissen der bisherigen, bestehenden Geschäftsmodelle, d.h., die vorhandenen Geschäftsmodelle werden komplett durch neue ersetzt. Aus diesen Überlegungen heraus ist der Entscheid für den Aufbau eines neuen Geschäftsmodells die ökonomischere und direktere Wahl.

Der Aufbau einer digitalen Strategie mit SEM/SEO kann aber ein Einstieg in das gesamte Thema sein, denn auch das neue Geschäftsmodell wird auf diese Tools setzen.

Vorgehensweise

Bevor wir die drei möglichen Vorgehensweisen genauer thematisieren, werden nachstehend einige grundlegende Elemente zur Planung und zum Aufbau dargelegt.

Konzept: Unter einem Konzept versteht man einen groben Plan, der die Massnahmen zur Erreichung eines Ziels auflistet und beschreibt. Es kann sowohl skizzenhaft, aber auch detailliert und verbindlich ausgearbeitet werden.

Ein Konzept umfasst meistens die nachstehenden 7 Schritte:

  1. Analyse: hier wird die Ausgangslage/Situation beschrieben
  2. Zielsetzungen: darin werden die qualitativen und quantitativen Ziele fixiert
  3. Strategie: an dieser Stelle wird die Art und Weise fixiert, wie man vorgehen möchte
  4. Umsetzung: hier werden alle Massnahmen zur Zielerreichung fixiert
  5. Budget: hier werden Investitionen, Break-Even-Point und Ausgaben budgetiert
  6. Terminplan: an dieser Stelle werden alle Aktivitäten aufeinander abgestimmt
  7. Kontrolle: hier werden sämtliche Kontrollpunkte fixiert

Ein solches Konzept kann für alles Mögliche angewandt werden, nicht nur für eine digitale Strategie oder ein neues Geschäftsmodell. Nach Punkt 7, d.h. nach der Umsetzung, beginnt man wieder bei Punkt 1 und damit bei der Analyse (diese könnte dann auch als Audit oder Assessment ausgeführt werden). Damit befände man sich in einem Kreis der dauernden Verbesserungen.

Unternehmensziele

Grundsätzlich haben die allermeisten Unternehmen die gleichen Hauptziele, nämlich

E = Existenzsicherung

W = Wachstum (quantitativer und qualitativer Natur)

R = Rentabilität

Je nach Produkt/Leistung, Unternehmensgrösse, Branche, rechtlicher Struktur, geografischen Märkten oder Zielgruppen/Segmenten unterscheiden sich die weiteren Elemente aber deutlich.

Wie in der Grafik 5.6 dargestellt, sind die Vorgaben der Vision, gefolgt von Mission, Unternehmens-Strategie und den Zielsetzungen in absteigender Reihenfolge die wichtigsten Elemente zur Fixierung der Unternehmensausrichtung.

Eingebettet sind diese Elemente in ein Leitbild und einen Slogan (für das Unternehmen, die Produkte oder die Leistungen). Der Zeithorizont visualisiert ungefähr die Gültigkeitsdauer der entsprechenden Instrumente – diese Werte sind jedoch von bisherigen Unternehmensformen geprägt. Mit der Digitalisierung werden auch diese Werte in zeitlicher Hinsicht kürzer oder schnelllebiger.

Die Elemente Vision, Mission und Unternehmenszielsetzung sind äusserst wichtig, da diese die gesamte Haltung des Unternehmens gegen aussen spiegeln, also den Charakter der Unternehmung darstellen.

Es ist empfehlenswert, dies unabhängig von der Entscheidung der Geschäftsleitung und/oder dem Verwaltungsrat bzw. dem Beirat zu erstellen und in einem erweiterten Rahmen im Kader und den Mitarbeitern zu diskutieren. Durch die Schwarmintelligenz sind deutlich nachhaltigere Resultate zur erwarten. Bei der Entscheidung zum Aufbau eines neuen Geschäftsmodells ist dies ein absolutes Muss. Einerseits, weil das neue Geschäft nicht die gleichen Regeln, Vorschriften, Vorgaben und Haltungen einnehmen sollte wie das bisherige Geschäft und andererseits, da das neue Unternehmen/Geschäft (als Start-up Gebilde) gesamthaft auch eine andere Unternehmenskultur wie auch andere Mitarbeiter hat und andere Produkte/Leistungen zu vertreten hat.

Als Beispiel kann hier die jeweilige Mitarbeiter-Einstellung zum Beispiel zur Arbeitszeit in einem Unternehmen herangezogen werden. In einem Start-up wird zu unterschiedlichen Zeiten, also beispielsweise auch an einem Sonntag, oder auch mal bis morgens um 02.34 Uhr gearbeitet. In einem etablierten Unternehmen sind die Arbeitszeiten klar geregelt, zumeist als Gleitzeit von ca. 07.00 – 18.30 Uhr.

Wie schon mehrfach erlebt, wird sämtliche ausserhalb dieser Regelung geleistete Arbeit nicht angerechnet. Die Vertreter der Generation Y (auch Millenniums, geboren zwischen 1980 und 1999) erwartet deutlich mehr Flexibilität von ihren Arbeitgebern, sie ist aber auch bereit, ausserhalb der Normen (Arbeitszeiten) zu arbeiten. Start-ups sind deshalb deutlich flexibler und agiler unterwegs.

Unabhängig davon, welchen Weg in Richtung eines neuen Geschäftsmodells man wählt, die Fixierung und die schriftliche Erfassung der Unternehmens-Leitlinien und -Ziele werden die Basis für die weiteren Arbeiten einleiten.

In Grafik 5.6 als Pyramide werden die einzelnen Abhängigkeiten der zu erarbeitenden Schritte untereinander nochmals verdeutlicht.

Vision: In diesem Bereich umschreibt man schrittweise in absteigender Reihenfolge die Zukunft des Unternehmens und die entsprechenden Ziele.

Strategie: Die Strategie definiert den Weg zur Umsetzung sowie den Markt, auf dem man tätig ist. Dies wiederum gibt die Kunden/Segmente und deren Bedürfnisse vor. Daraus abgeleitet entstehen die jeweiligen Angebote und Leistungen. Das strategische Vorgehen und die eingesetzten Marketinginstrumente ergeben in der Gesamtheit aller Instrumente und Massnahmen das entsprechende Geschäftsmodell.
Wie wichtig die Strategie und deren Ziele für ein Unternehmen sind, zeigt der nachstehende Dialog aus «Alice im Wunderland» von Lewis Caroll:

«Würdest du mir bitte sagen, welchen Weg ich einschlagen muss»”, fragte Alice.

«Das hängt in beträchtlichem Masse davon ab, wohin du gehen willst», antwortete die Katze.

«Oh, das ist mir ziemlich gleichgültig», sagte Alice.

«Dann ist es auch einerlei, welchen Weg du einschlägst», meine die Katze.

In der Praxis trifft man dies sehr häufig an: Man erhöht die Umsatzzielsetzung ohne genaue Analyse der IST-Situation und ohne Definition des Weges, den das Unternehmen gehen soll. Die Unternehmensstrategie wird nicht durchdacht, aber höhere Absatz- und Umsatzziele müssen erreicht werden.

Und so entwickeln sich Unternehmen in nicht gewollte Richtungen oder tätigen auf Grund von starken Persönlichkeiten positive wie auch negative Entwicklungsschritte.
Deshalb ist es wichtig, für die Strategie genügend Zeit einzuräumen und die interne und externe Analyse so gründlich und sorgfältig wie möglich auszuführen. Aus der Praxis weiss man, dass Führungskräfte gerne pauschalisieren und nur ihre Sicht der Dinge «sehen» (wollen). Die Strategie ist bereits beschlossene Sache, bevor man alle Daten zusammengetragen, geschweige denn Kunden dazu befragt hat. Der Tunnelblick, den man aus der eigenen Branche mit sich herumträgt, macht die Situation nicht besser. So werden produkt- und firmenintern getriebene Strategien entwickelt und umgesetzt.

Einem disruptiven Ansatz, der markt- und kundenorientiert ist, mag ein solcher (herkömmlicher, introvertierter) Strategieansatz in keiner Art und Weise das «Wasser» reichen.

Marketing 3.0

Philip Kotler hat diese Entwicklung vor einigen Jahren ebenfalls erkannt und so den Begriff des Marketing 3.0 entwickelt.


Marketing 3.0 ist die logische Weiterentwicklung der davorliegenden Ansätze. Die heutigen Konsumenten wollen mit ihrem Verhalten die Welt verbessern, dabei sollen alle Bereiche des Menschen mit Kopf, Herz und Seele angesprochen werden. Werte und Werte-Innovation haben dabei einen hohen Stellenwert. Um diese Werte für Ihr Unternehmen herauszuarbeiten, benötigt es eine umfassende, externe und neutrale Marktbefragung. In bestehenden Unternehmen haben die involvierten Mitarbeiter einen Tunnelblick, d.h., interne Probleme, Herstellungsarten, Abläufe und Grundhaltungen sind bereits ins Wertesystem miteingeflossen.

Die grosse Gefahr bei diesen Werten besteht darin, dass man auf Grund der eigenen Gefühle, Ansichten und Werthaltungen auf die Kunden Rückschlüsse zieht, welche auf diese Weise gar nicht vorhanden sind. Das Management und das Top-Management werden zudem meistens auch mit Halbwahrheiten (Erfahrungswissen aus der Branche, dem Unternehmen oder dem Markt) und firmeninternen Ansichten Einfluss nehmen. Heutige Kunden betrachten die Unternehmenswerte aus einer ganz anderen Sicht, deshalb sollte man eine Befragung immer äusserst neutral und ohne Vorurteile durchführen. Dabei sollte nie vergessen gehen, dass die Kunden nach dem Prinzip Angebot und Nachfrage die Richtung vorgeben.

Die verschiedenen Arbeiten zur Erstellung einer Strategie sind in der Grafik 2.6 dargestellt. Dies wird im Kapitel «Value Innovation» noch detaillierter anhand der einzelnen Schritte dargestellt.

Ausführung: Die entsprechenden Unternehmens- und Strategieziele werden in allen Bereichen des Unternehmens zur Ausführung und Umsetzung gebracht. Als Hauptbereiche sind hierbei die Aufbau-Organisation und die Ablauf-Organisation (Prozesse), wie auch die verfügbaren oder benötigten Ressourcen zu thematisieren.

Flankiert werden die Vision, die Strategie und die Ausführung von der Unternehmenskultur und der Integration (Grafik 5.6).

Unternehmenskultur: Die Unternehmenskultur ist die Gesamtheit der Normen, Wertvorstellungen und Denkhaltungen, die das Verhalten der Mitarbeiter auf allen Stufen und somit das Erscheinungsbild des Unternehmens prägen. Bei einem disruptiven Ansatz ist dies mitunter einer der wichtigsten Einflussfaktoren, weshalb man den neuen Ansatz nicht in einem bestehenden Firmenumfeld realisieren kann – kreative Mitarbeiter benötigen beispielsweise deutlich mehr Freiheiten, und dies nicht nur bei einem Arbeitszeitmodell.

Integration: Die Integration beschreibt die dauernde Bereitschaft zur Veränderung, die sich dadurch zeigt, dass man die Konsistenz der wirtschaftlichen Entwicklung des Unternehmens sicherstellt, misst, und laufend den neuen Gegebenheiten anpasst.
Die Transformation zur Digitalisierung bedingt eine dauernde Anpassungsbereitschaft, dies ist jedoch nichts Neues. Dieser Effekt lässt sich seit der Industrialisierung feststellen – was sich in den letzten Jahrzenten aber verändert hat, ist die unglaubliche Geschwindigkeit der Veränderungen.

 

Verbesserung des bestehenden Geschäftsmodells

Wollen Sie nur Ihr aktuell gültiges Geschäftsmodell digitalisieren, d.h., anstelle von klassischen Marketingmassnahmen vermehrt digitale Massnahmen einsetzen, so haben Sie eine digitale Marketingstrategie zu erstellen. Dabei sind viele Elemente bereits vorgegeben, wie:

  • das Geschäftsmodell
  • der Verkauf und das bestehende Marketing
  • die Produkte/das Sortiment
  • das bestehende Know-how
  • die bestehenden Strukturen

Nachstehend sind die verschiedenen Möglichkeiten für eine digitale Marketingstrategie im Detail aufgeführt und dargestellt.

Digitale Marketingstrategie

Die Basis jeder digitalen Marketingstrategie ist die Marketingbasisstrategie (in der Grafik ganz rechts dargestellt). Ohne die Basisstrategie lässt sich eine digitale Marketingstrategie nicht sinnvoll fixieren. Die einzelnen Instrumente der digitalen Marketingstrategie sind auf die entsprechenden Instrumente und Massnahmen der Basisstrategie abzugleichen. Ohne diese Abstimmung würde man zwei unterschiedliche Positionen (von Werbeaussagen zu Slogan und Mitteleinsatz) im Markt schaffen. Deshalb ist es wichtig, dass alle Instrumente und Massnahmen wie ein „roter Faden“ aufeinander abgestimmt sind. Die nachstehende Grafik zeigt in einem Überblick alle verwendbaren Instrumente/Massnahmen zur Erstellung einer digitalen Marketingstrategie.

Nachstehend der Aufbau einer möglichen digitalen Marketingstrategie.

Suchmaschinen-Marketing (SEM)

Wenn Sie «nur» ein Suchmaschinen-Marketing betreiben wollen, d.h. kein neues Geschäftsmodell erstellen wollen, sondern «nur» die Online-Kommunikation und das Ranking bei Suchmaschinen verbessern wollen, sind die nachfolgenden Punkte zu beachten. Die Konzepterstellung erfolgt gemäss den gleichen Schritten, wie wir sie bereits im ersten Teil dieses Kapitels erläutert haben.

Konzept Search Engine Marketing; SEM (Suchmaschinen-Marketing)

  • SEM-Analyse a) SEO/Keyword-Analyse
    b) Set-up Adwords, Analytics
  • SEM-Konzept Erstellung eines gesamtheitliche Online-Konzeptes
  • SEM-Strategie a) Search Engine Advertising (SEA)
    b) Search Engine Optimization (SEO)
    c) Push-Marketing
  • SEM Budget Erstellung eines entsprechenden Budgets
  • SEM-Terminplan Erstellung eines entsprechenden Terminplanes
  • SEM-Kontrolle Fixierung der entsprechenden Kontrollpunkte
    (abgeleitet von den Zielen) und regelmässige Analysen

1.) SEM-Analyse

1a) SEO/Keyword-Analyse/-Recherche

Bei einer SEO-Analyse wird die bestehende Website hinsichtlich der Suchmaschinentauglichkeit und der Erfüllung von SEO-Kriterien geprüft. Dabei soll die Website auf die wichtigsten SEO-Kriterien im technischen, strukturellen und inhaltlichen Bereich (Onpage) sowie in der Qualität und Menge der Backlinks (Offpage) untersucht werden. Bei der Überprüfung soll darüber hinaus auch Verbesserungspotenzial in den Bereichen Usability oder User Experience eruiert werden.

Sinnvollerweise geht aus der SEO-Analyse letztlich eine Massnahmenliste hervor, die als Basis für ein zielorientiertes Vorgehen bei der Suchmaschinenoptimierung verwendet werden kann. Dabei soll eine Liste mit den relevanten und zum entsprechenden Unternehmen, dem Produktangebot, den Unternehmenszielen und dessen Zielgruppen mit den passenden Keywords erarbeitet werden. Daraus wählt man die besten Einzelwörter oder Mehrwort-Kombinationen aus, priorisiert diese und ordnet sie den entsprechenden Ziel-Seiten zu. Diese Keywords werden bezüglich Nachfrage und Wettbewerbsintensität geprüft, woraus ein Urteil hinsichtlich der Machbarkeit gefällt werden kann. In der Regel werden in diesem Prozess noch weitere SEO-Keywords ergänzt, die sich als sinnvoll erweisen.

Dabei sollte man in der SEO-Analyse auch die Konkurrenz und den Markt miteinbeziehen. Mit entsprechenden Analysetools (wie Google Analytics) kann man die Aktivitäten der Marktbegleiter im Detail untersuchen und die Erkenntnisse in die Suchmaschinenoptimierung einfliessen lassen. Die Analyse zeigt anhand von konkreten Zahlen, wer im Internet tatsächlich als Konkurrent auftritt und warum dies so ist.

Bestehende Webseite

Die Inhalte der Website und sämtlicher Push-Massnahmen müssen einerseits für den Benutzer spannend zu lesen sein, andererseits auch von den Suchmaschinen als relevant beurteilt werden. Deshalb ist Content sehr wichtig und auch der Schlüssel für den Erfolg. Aus diesem Grund sollte die bestehende Webseite systematisch überprüft werden, worunter die folgenden Punkte fallen:

  • Navigations- und Strukturelemente
  • Angebote
  • Seiteninhalte
  • Titel und Beschreibungen (tragen alle Seiten solche und sind diese einzigartig?)
  • Sitemaps (HTML und XML – sind diese vorhanden?)
  • Canonical Tags (sind davon keine falsch gesetzt?)
  • Überschriften (sind alle sauber und als solche markiert?)
  • Alt- und Titletags (sind diese bei den Bildern vorhanden?)
  • URLs (sind diese sprechend?)
  • Duplicate (gibt es solche im Content?)
  • Links (gibt es fehlerhafte darunter?)
  • 404-Seiten (sind diese vorhanden?)
  • verschobene oder gelöschte Seiten (werden diese mittels einer 301-Weiterleitung umgeleitet?)
  • allgemeine Fehlermeldungen

1b) Set-up

Auf Grund der Analyse aus dem Punkt 1a) lassen sich die bestehenden Analysetools exakter einrichten. Dabei kann es Sinn machen, mit verschiedenen Accounts und/oder Centren zu arbeiten.

2.) SEM-Konzept

Ausgehend von der Ist-/Soll-Analyse aus Punkt 1a) kann man nun ein Konzept mit konkreten Zielen und den entsprechenden Massnahmen erstellen. Im Online-Konzept sollte man sich ausschliesslich auf den Online-Bereich konzentrieren, dies bedeutet aber auch, dass die entsprechenden „Hausaufgaben“ im Vorfeld zu erledigen sind, wie beispielsweise die Beantwortung folgender Fragen:

  • Welche Produkte/Sortimente werden mit welchem USP/UAP (Nutzen) verkauft?
  • Welche Preise/Konditionen sind fixiert (Preispolitik)?
  • Welcher Kundendienst/Service wird geboten?
  • Welche klassische Kommunikation läuft neben dem Online-Marketing?
  • Welche Verkaufsförderungen sind vorhanden?
  • Welche Public Relations oder Sponsorings werden eingesetzt?
  • Welche Absatzkanäle hat man heute zur Verfügung?
  • Welche Transportmittel (für den Versand) stehen zur Verfügung?
  • Welche(-r) Standort(e) stehen zur Verfügung?

Je präziser man die entsprechenden Punkte zielgruppengerecht aufgesplittet hat, desto einfacher sind alle Folgeschritte.

Die Ziele sollten pro Zielgruppen gelten und daraus die dafür geeigneten Massnahmen abgeleitet werden. Dabei sollten auch die internen organisatorischen Strukturen und Abläufe, wie die zur Verfügung gestellten Ressourcen und Rahmenbedingungen, beachtet werden.

3.) SEM-Strategie

3a) Search Engine Advertising; SEA (Suchmaschinen-Werbung)

Entsprechende Werbung und Banner sind zu kreieren. SEA meint zudem auch einen systematischen Aufbau der Google-AdWords-Kampagnen im Google-AdWords-Kundencenter (My Client Center MCC), das Erstellen cleverer Textanzeigen, das termingerechte Hochladen der Kampagnen, die Überwachung und die regelmässige Überprüfung/Kontrollen.

SEA mit einer Suchmaschinenoptimierung hat im Vergleich zur klassischen Werbung einen entscheidenden Vorteil: Während die tatsächliche Wirkung einer Kinowerbung oder einer Plakatkampagne schwierig zu bestimmen ist, kann die Effektivität von SEA-Massnahmen jederzeit und relativ präzise beurteilt werden.

3b) Search Engine Optimization; SEO (Suchmaschinen-Optimierung)

Hier geht es vor allem um die bestmögliche Positionierung bei den verschiedenen Suchmaschinen, insbesondere bei Google. Das Ziel aller Massnahmen ist es, mit den jeweiligen Seiten bei einer entsprechenden Suchanfrage über eine Suchmaschine möglichst weit oben gelistet zu werden. Auf der Grundlage der SEO-Analyse weiss man, welche Keywords man mit welchen Massnahmen auf die erste Seite bei Google bringen muss. Da sich Angebot und Nachfrage auf Google ständig ändern und Google selbst die Rahmenbedingungen ständig ändert, ist die andauernde Auseinandersetzung mit den Keywords notwendig.

Aufbau von Backlinks

Ein zentrales Kriterium bei der Suchmaschinenoptimierung sind Backlinks. Backlinks sind Links (Social Links, Webkatalog-Links, Branchenbuch-Links, Blog-Links, Content-Links, Linktausch), die von einer externen Website auf die eigene Website verweisen. Eine wichtige SEO-Massnahme ist demnach der Linkaufbau – auch Offpage-Optimierung genannt. Dabei unterscheidet man zwischen Startlinks, die auf die Startseite verweisen, Deeplinks, die auf eine Unterseite (z.B. ein konkretes Angebot) verweisen, Ankertexte (Domainlinks, wie z.B. www.beispiel.ch bzw.

Keywordlinks wie „umziehen“ oder „hier klicken“) und Follow/No-Follow-Links. Follow/No-Follow gibt der Suchmaschine an, ob sie einem Link folgen soll oder nicht. Durch das no-follow-Attribut werden Links also bewusst „entwertet“, wie das z.B. bei externen Links von Wikipedia der Fall ist. Trotz dieser Entwertung sind insbesondere Wikipedia-Links übrigens nicht unbedeutend. Suchmaschinen mögen den künstlichen Linkaufbau nicht und bestrafen Webseiten, bei denen sie feststellen, dass ein Linkprofil unnatürlich wirkt oder dass bei einem solchen offensichtlich nachgeholfen wurde. Die plausible Erklärung dahinter ist, dass gute Webseiten Links mit der Zeit von alleine, d.h. organisch erhalten.

Dennoch gibt es Situationen, in denen ein Linkaufbau zwingend notwendig ist. So z.B. bei einer neuen Website, oder wenn Keywords und Positionen in einer Branche hart umkämpft sind. In solchen Projekten gilt es, den Linkaufbau mit der nötigen Professionalität und Sorgfalt voranzutreiben.

Dazu gibt es nebst den oben beschriebenen Grundprinzipien zahlreiche weitere Faktoren, die beim Linkaufbau berücksichtigt werden müssen. Darunter fallen z.B. die IP-Adressen und IP-Class-C-Netze sowie die Themenrelevanz, der Pagerank, der Serverstandort und die Anzahl ein- und ausgehender Links auf der verlinkenden Seite und der zeitliche Verlauf des Linkzuwachses.

Es ist wichtig, sich darüber im Klaren zu sein, dass hier nicht der einzelne Link zählt, sondern der Linkmix, der zum Unternehmen, dessen Angebot, zur Konkurrenzsituation und zu den Marktbedingungen passen muss.

3c) Push-Marketing (stossendes Marketing)

Remarketing

Das GoogleTMDisplay-Netzwerk bietet die Möglichkeit, Besuchern der Website Anzeigen zu präsentieren. Dazu wird auf der Website ein «Tag» (Marke/Etikette) installiert, das Cookies zur Nutzer-Identifikation vergibt. Besucht der Nutzer mit diesem Cookie später eine der von Ihnen ausgewählten Domains im Display-Netzwerk (sogenannte Placements), kann er spezielle Anzeigen sehen, die ihn wieder zur ursprünglichen Website führen sollen. Anzeigetypen im Display-Netzwerk: Textanzeigen, Imageanzeigen, Videoanzeigen, In-Video und In-Stream-Anzeigen erscheinen als Overlays bei Videos, während diese abgespielt werden.

Newsletter

Hier lohnt es sich, auf professionelle und spezialisierte Webagenturen zurückzugreifen. Diese bieten komplette Newsletter-Packages an, die meistens Text, Bildrecherche und -rechte, Codierung in HTML, Versand, Pflege des Database sowie die statistische Auswertung wie Open Rate, Click Rate, Unsub Rate und Target Sub Rate beinhalten. Adressen von Nutzern lassen sich von Adresshändlern einkaufen. Die redaktionelle Bewirtschaftung der Social-Media-Kanäle (wie Google+, Facebook, Twitter, YouTube oder Instagram) und von Blogs können ebenfalls im Outsourcing betrieben werden.

Dabei ist immer darauf zu achten, dass die Inhalte (also die Botschaften) in der Kommunikation zu den Unternehmenszielen und der Positionierung passen. Suchmaschinen mögen in erster Linie hochwertigen Inhalt. Austauschbare, zu kurze, unsauber verfasste oder sogar kopierte Texte sind dabei nicht ideal. Einzigartigkeit und Lesbarkeit sind wichtige Faktoren, die bei der Text-Erstellung unbedingt beachtet werden sollen. Idealerweise werden die Texte zudem mit passenden Bildern, Visualisierungen, Videos, Animationen, etc. angereichert. Die Inhalte der Website müssen also einerseits für den Benutzer spannend zu lesen sein, andererseits aber auch von den Suchmaschinen als relevant beurteilt werden.

Onpage-Optimierung

Damit eine Website mit den definierten Worten oder Wortkombinationen gefunden wird, sollte sie mit einer geeigneten Struktur und mit passenden Inhalten sowie mit der richtigen Technik umgesetzt werden.

Bevor eine Website aufgebaut wird, sollte man sich Gedanken über den sinnvollen Einsatz der verschiedenen Struktur- und Navigationselemente machen: Hauptnavigation, Subnavigationen, Header- und Footernavigation, Links in den Texten, auf Bildern und in Tag-Clouds, Dropdown-Menüs, grossflächige Navigationsübersichten und Sitemaps, etc. Die Herausforderung dabei ist: Je komplexer die Seite, desto einfacher müssen die Struktur und die Navigation sein. Dies hilft nicht nur dem Nutzer dabei, sich zu orientieren, sondern es vereinfacht auch den Suchmaschinen, alle Seiten zu finden und den Seiteninhalt vollständig zu indexieren.

Ein Website-Drehbuch hilft dabei, dass der Nutzer später rascher zum Ziel kommt. Bei komplexen Webseiten (mit viel Inhalt und/oder Produkten/Sortimentsteilen) ist es sinnvoll, ein grobes oder je nach Ziel sogar detailliertes Websitedrehbuch zu erstellen. Jeder Seite wird dabei eine bestimmte Aufgabe und Funktion zugeordnet. Handelt es sich um eine Startseite, Landingpage, Image- und Emotionsseite, Informationsseite, Serviceseite oder Interaktionsseite, und welche Möglichkeiten werden dem Nutzer geboten, sich zwischen diesen Seiten zu bewegen? In einem zielorientierten Webdesign werden zudem Abläufe und Klickpfade definiert, welche die Nutzer möglichst schnell an ein bestimmtes Ziel führen sollen. Um Erfolg zu haben, benötigt die Website eine durchdachte Struktur und Navigation, sonst finden sich weder die Nutzer noch die Suchmaschinen zurecht.

Affiliate / Affiliate-Marketing

Affiliate-Systeme basieren auf dem Prinzip der Vermittlungsprovision. Die Vermittlung geschieht durch einen Link. Ein solcher Affiliate-Link enthält einen speziellen Code, der den Affiliate eindeutig beim Händler identifiziert. Vereinfacht ausgedrückt: durch den Link mit Partnerkennung erkennt der Händler, von wem der Kunde geschickt wurde. Die Provision wird für die reinen Klicks auf das Werbemittel (clicks), die Übermittlung qualifizierter Kundenkontakte (lead) oder den Verkauf (sale) gezahlt. Im Gegensatz zum Merchant (= Händler; hier auch Programm-Anbieter oder -Betreiber), der Waren oder Dienstleistungen anbietet, fungiert der Affiliate also lediglich als Schnittstelle zwischen Händlern und potenziellen Kunden.

Klickt der User also auf einen solchen Affiliate-Link, so wird der Besucher entsprechend auf die Seite des Merchants weitergeleitet. Hierbei werden Parameter übertragen, welche die konkrete Zuordnung des generierten Umsatzes durch einen Publisher ermöglichen. Diese Zuordnung wird Tracking genannt. So lässt Cookie-Tracking das Zuordnen und Verfolgen eines Internetusers anhand eines Cookies zu. Die gespeicherten Cookies auf der Festplatte des Users gestattet so das anschliessende (auch bei zeitversetzter und unterbrochener Interaktivität) Wiedererkennen und Nachverfolgen. Das Tracking mit Hilfe von Cookies ist die am meisten genutzte Methode beim Affiliate-Marketing, um einen User dem entsprechenden Affiliate zuordnen zu können.

Mit Affiliate-Marketing-Systemen im Online-Kooperationsmanagement vermarkten Firmen ihre Produkte und Dienstleistungen durch die Verlinkung auf Partner-Webseiten. Für generierten Umsatz oder messbaren Erfolg werden Provisionen gezahlt. Dies ist ein Vorteil für den Produktanbieter, jedoch ein Nachteil für den Anbieter des Werbeplatzes, da das Geschäftsrisiko des Produktanbieters je nach Wahl des Konditionsmodells zu einem nicht unerheblichen Teil auf den Werbeplatzanbieter übergeht. Da das Inventar bei dem Werbeplatzanbieter nicht unendlich vermehrt werden kann, wird er sich im Vorfeld überlegen, mit welchem Affiliate-Programm er die besten Ergebnisse erwartet. Für den Produktanbieter entsteht so der Druck, ein faires Abrechnungsmodell zu finden.

Affiliate-Marketing kann auch offline umgesetzt werden. Hierzu können gedruckte Gutscheine verwendet werden, die einen Code enthalten, um die Publisher zu identifizieren. Die Vergütung erfolgt entweder als Pay per Lead oder als Pay per Sale.

Programmatic Advertising

Programmtic Advertising gilt als die letzte Revolution im Marketing. Google begann 1999 damit, die Werbeanzeigen auf seine Suchmaschine zu versteigern. Zunächst ging es um die Cost-per-Click für Suchmaschinen-Werbetexte (ausschliesslich für Texte auf Google). Danach begann die Expansion auf den Preis pro Sichtkontakt in Bannernetzwerken. Der nächste Schritt war die automatisierte Auktion von Werbeflächen, auch in allen anderen Werbemedien. Unter dem Begriff des Programmatic Advertising versteht man datengetriebene Online-Werbung.

  1. standardisierter digitaler Einkauf: Der gesamte Einkaufsprozess läuft automatisiert ab, d.h., der Käufer definiert seine Nachfrage (in einer Demand-Side-Plattform, DSP genannt), der Verkäufer definiert sein Angebot (in einer Sell-Side-Plattform, SSP genannt). Den Rest macht die Technik. Somit haben klassische Preisverhandlungen am Telefon und das Faxgerät mit Auftrag und Unterschrift ausgedient.
  2. Auktionsverfahren zur Preisfindung: Der Preis wird durch das Gebot des zweithöchsten Bieters bestimmt, hinzu kommt eine Servicepauschale. Oder die Preisbestimmung erfolgt durch den «Floor Price», den Mindestpreis, zu dem der Anbieter die Werbefläche abgeben will.
  3. Echtzeit: Alles läuft in Echtzeit ab. Die Entscheidung, welches Motiv von welchem Werbekunden dem User in genau diesem Moment angezeigt wird, wird auf Grund vielfältiger Daten im Hintergrund in «real time» gefällt. Innerhalb von nur maximal 200 ms entscheidet die Technik, welches Motiv geladen wird.
  4. User Kontakte: in den alten Modellen mussten bei jedem Kauf grössere Kontingente vermittelt werden, um den Arbeitsaufwand (und damit auch die Kosten) so gering wie möglich zu halten. Dabei ging es um die feste Anbindung eines Banners an eine fixierte Webseite oder zumindest um Ad Impressions (Mindest-Buchungsmenge). Übernimmt die Technik diese Arbeit, kann jede Ad Impression einzeln verkauft werden. Nun kann man mit der Technik einzelne Sicht-Kontakte bestimmen und auch einzeln einkaufen. Dies hat den Vorteil, dass weit vielfältigere Daten als Basis für die Entscheidung hinzugezogen werden können.
  5. Daten: Welche Ad Impressionen sollen für eine Kampagne eingekauft werden und welche nicht? Wie hoch soll das Gebot dafür sein? Welches der Motive soll überhaupt angezeigt werden? Zu dieser automatisierten Entscheidung sind Daten notwendig. Diese werden nach ihrer Herkunft unterschieden:
    a) 1st Party Data: Diese Daten entstehen auf der Webseite des Werbetreibenden beim Besuch eines Users. Welche Seiten sieht er sich an, worauf klickt er, legt er ein Produkt in den Warenkorb, an welcher Stelle bricht er den Kaufprozess ab?
    b) 2nd Party Data: Diese Daten entstehen bei allen anderen Unternehmen, die bereits direkt am Verkauf der Werbefläche beteiligt sind. Das kann der Publisher sein, der aus einer Nutzerbefragung seiner Webseite weiss, welche seiner User sich für den Kauf eines Produktes interessieren. Oder der Vermarkter, der weiss, ob sich ein User mindestens drei verschiedene Websites mit Produkt-Testberichten angesehen hat. Oder die Agentur, die festgestellt hat, dass dieser User bereits häufig auf entsprechende Banner geklickt hat. Diese Daten werden oft unterschiedlich definiert.
    c) 3rd Party Data: Daten können auch von aussenstehenden Unternehmen hinzugekauft werden. Beliebte Datensätze sind so z.B. demographische Daten wie Alter, Geschlecht oder Bildungsstand. Es können aber auch spezielle Daten sein, wie beispielsweise «User hat sich die Raten für einen Autokredit berechnen lassen», die von demjenigen Unternehmen, das die Daten erhoben hat, frei am Markt angeboten werden.

4.) SEM Budget
Im Budget werden alle anfallenden Kosten, von Analyse, Konzepterstellung, Kreation, Schaltung (Mediaplan), etc. erfasst. Je nach Mediaplanung kann das Budget auch dementsprechend hoch ausfallen. Wichtig im Budget ist immer, eine Reserve (von ca. 10%) mitzubudgetieren – aus Erfahrung lohnt sich dies, da bei sämtlichen Marketingaktivitäten jeweils eine gewisse Unsicherheit vorhanden ist.

5.) SEM-Terminplan
Die einzelnen Schaltungen sind im Mediaplan, aber auch im Hinblick auf die klassischen Werbemittel und Marketingaktivitäten abzustimmen. Im Terminplan definiert man die einzelnen Wellen. Wie in der klassischen Werbung, ist es auch bei der SEM matchentscheidend, seine Botschaft in Wellen zu platzieren.

6.) SEM-Kontrolle
Auf Grund der fixierten Ziele macht man einen Kontrollplan, der die notwendigen Kontrollpunkte fixiert. Dies können sein:

  • Umsatzentwicklung
  • Absatzentwicklung
  • Monitoring der Google Analytics, wie die Werte Visits/Traffic, Unique Visitors, Pageviews, Avarage Visit Duration, Bounce Rate, New Visitor, Returning Visitor, Mobile Traffic, etc.
  • Click-Rate, Open-Rate, Anzahl-Affiliate-Links, Anzahl Visitors der Webseite, etc. (je nach SEM-Strategie)
  • Entwicklung des Ausgaben-Budgets

Als Zusammenfassung: Die 5 wichtigsten Schritte zur perfekten SEO Optimierung

  1. Duplicate Content identifizieren und entfernen
    Duplicate Content auf seiner Seite zu haben, ist in den Augen der Google Bots etwas vom Schlimmsten bezüglich einer Webseite. Dies wird von Google als qualitativ schlechter Content betrachtet und führt somit zu einem schlechten Ranking. Also: doppelten Inhalt entfernen.
    Bei internem Duplicate Content können mittels Google Analytics oder mittels eines vergleichbaren Analysetools die Webseitenwerte überprüft werden.
    Navigation und UX Faktoren überprüfen
    Wer sich auf einer Seite nicht zurechtfindet, springt auch schnell wieder ab. Usability und Seitenstruktur sollten also nutzerfreundlich und selbsterklärend sein. Auch die Seitenladezeit ist hierbei zu berücksichtigen.
    Responsive Design
    Gemäss Google werden inzwischen mehr Suchanfragen über mobile Geräte, als über den Desktop-Rechner durchgeführt. Es ist von daher extrem wichtig, dass sämtliche Seiten auch auf Smartphones gut dargestellt werden und einfach zu bedienen sind.
  2. Google Analytics und Google Webmaster Tools einrichten
    Diese beiden Google Tools mit der Seite zu verknüpfen, ist äusserst profitabel, so erhält man schnell und effizient Tools zur Auswertung der eigenen Webseite.
    Die Webseite sollte unbedingt auch indexiert sein.
    Vollständige und grundlegende Keyword Recherche
    Keywords-Pflege, indem man sich bewusstmacht, nach welchen Kriterien die Kunden die entsprechenden Produkte und Leistungen suchen. Möglicherweise ist vorab auch eine Keyword-Recherche sinnvoll.
  3. kreative Inhalte
    Die Webseite sollte einen interessanten und aktualisierten Content aufweisen, so dass der Nutzer immer wieder auf der Seite vorbeischaut.
  4. Backlinks aufbauen
    Backlinks sind wichtig. Aber beim SEO geht es nicht primär um Backlinks, sondern um die Leser/Nutzer. Vorab geht es um gutes Networking, qualitativ hochwertige Inhalte und um die Zielgruppe.
    Nutzen der SEO Tools
    Die vielen verschiedenen SEO Tools sollten genutzt und die entsprechenden Learnings umgesetzt werden.
  5. mit SEO News und Blogs auf dem Laufenden bleiben
    Wie bei allem im Leben ist aber auch wichtig, sich vor neuen Entwicklungen und Infos nicht zu verschliessen und somit regelmässig SEO News und Blogs zu lesen.

GESCHÄFTSMODELL-INNOVATION:

Vorbereitung / Ausgangslage für eine Value Innovation-Strategie

Die meisten Menschen, aber auch viele Unternehmen, tragen bildlich gesprochen «Mühlesteine um den Hals», d.h., man trägt Probleme, Organisationsstrukturen, Produktebereiche oder Lieferbedingungen als Altlasten mit sich rum. Was bei einer anspruchsvollen Bergtour oder einem Marathon ganz logisch ist, nämlich die Reduktion von Gewicht/Ballast, die zu mehr Wendigkeit und Schnelligkeit führt, gilt auch in der digitalen Transformation bei Unternehmen und den darin involvierten Menschen. Die tiefgreifenden Veränderungen, welche durch die digitale Transformation ausgelöst werden, bedingen schlanke, agile und wendige Unternehmen. Dabei sollten die Unternehmen auch über genügend finanzielle Reserven verfügen.

Für Unternehmen bedeutet dies eine Reduktion der internen Bürokratie, eine Optimierung der Prozesse und Abläufe (sowohl in der Produktion, wie auch in der Verwaltung) und eine Effizienzsteuerung in den Prozessen.
Mittlere und grössere Unternehmen haben vielfach einiges an «Speck» angesetzt, aus der Praxiserfahrung weiss man, dass z.T. Mitarbeiter kleine (eigene) Königreiche mit Strukturen und Abläufe fixiert haben, welche jedem gesunden Menschenverstand entgegenstehen. Man fragt sich in jenen Fällen berechtigterweise, wie das Unternehmen mit solchen Prozessen und Abläufen nur genügend Rentabilität erzielen kann.

Sobald es einem Unternehmen nicht mehr ganz so gut geht, «schlägt man» um sich. Dies führt dazu, dass man tiefste Preise anbietet, zusätzliche Produkte ins Sortiment aufnimmt (welche nicht zum Kernsortiment gehören) oder gar Konkurrenten oder andere Unternehmen (welche in anderen Branchen tätig sind) übernimmt. Man verfolgt eine ambitionierte Wachstumsstrategie. Und dadurch verzettelt man sich sehr.

Dies trifft man in x Branchen an. Anstatt auf eine technologische und strategische Fokussierung zu setzen, verbreitern viele Unternehmen Ihre Produktsortimente/-portfolios ins Unermessliche. Dadurch wird versucht, Märkte, Branchen und Segmente mittels einer absoluten Marktdurchdringung zu beherrschen – es ist der Versuch der Marktbeherrschung. Fürs Erste gehen solche Strategieansätze finanziell auf, denn für jede Marktnische gibt es entsprechende Abnehmer. Längerfristig, und dies zeigt auch die Praxis, sind solche Strategieansätze aber nicht sehr sinnvoll. Die Unternehmen verbrauchen dabei mit der Zeit eine Unmenge an Ressourcen für Koordinationsaufgaben und für die Verbreiterung der Produktepalette.

Dies bedingt eine entsprechende interne Bürokratie (für Vorgaben, Regeln und Vorschriften), um all dies zu managen. Eine bestehende Struktur und Organisation, insbesondere, wenn sie eine bestimmte Grösse erreicht hat, zu einer Veränderung zu bringen, benötigt unglaublichen Aufwand. Dies vor allem dann, wenn neue Markt- und Produkt-Entwicklungen auftreten, wie beispielsweise die Digitalisierung, welche bestehende Strategien, Produkte und Organisationsformen in Frage stellt. Dagegen ist der Aufbau einer neuen Firma zur Schaffung von etwas Neuem deutlich einfacher. Auch was das Image betrifft.

Als Schlussfolgerung lässt sich Folgendes ableiten:

  • Das Unternehmen sollte zuerst «abspecken», denn als kleineres Unternehmen ist man agiler, kann sich besser verwandeln, Neues schaffen, und hat auch finanziell den besseren Überblick. Betriebswirtschaftlich möchte man ja Risiken minimieren und dafür Reserven frei verfügbar machen – dies schafft die notwendigen Spielräume dafür.
  • Produkte und Sortimente sind auf ihre Attraktivität und Rentabilität hin zu überprüfen, Produkte sind zu streichen, Beteiligungen zu verkaufen, Abhängigkeiten zu reduzieren und – wo notwendig – auch Personal zu reduzieren.
  • Marktanalyse zu Produkt und Leistungen zu den Kundenwünschen, woraus sich Anpassungsaufwand ergibt (evtl. muss der Rückstand aufgeholt werden, um mit dem führenden Produkt aufzuschliessen) oder auch eine Neu-Entwicklung der entsprechenden Produktenutzen. Dies bedingt so oder so Investitionen – leider werden heute viele Unternehmen nur noch mittels dem (monatlichen) finanziellen Ergebnis geführt. Ist der Fokus zu stark auf das finanzielle Ergebnis gerichtet, so kann man den Anschluss an neue disruptive Entwicklungen schon mal verpassen. Dann ist es schlicht und einfach zu spät.
  • Die Unternehmenskultur muss sich dem neuen Markt- und Wirtschaftsumfeld anpassen. Innovative und engagierte Mitarbeiter, die mit einem inneren Feuer für eine Sache brennen, werden für Unternehmen überlebenswichtig. Klar lassen sich dennoch z.B. die Umsetzung und Begleitung zu einer digitalen Strategie oder zu einem digitalen Geschäftsmodell mit Hilfe von externen Partnern erarbeiten.
  • In einer disruptiven Welt will man lieber der Disruptor sein, als der Disruptierte, d.h., bevor das Unternehmen oder die Branche von einem neuen innovativen Unternehmen angegriffen wird, sollte das Unternehmen selbst proaktiv werden. Bedenken Sie: Andere Unternehmen werden es tun, es geht folglich nur darum, erfolgreicher und schneller zu sein.
  • Alles gleichzeitig zu machen ist nicht sehr sinnvoll, da dies das Unternehmen, die Mitarbeiter, die Kultur oder auch die finanziellen Ressourcen überfordern würde.

Value Innovation-Strategie
In der Theorie sieht jeweils alles ganz einfach aus. Insbesondere in der klassischen Managementlehre. Aber weshalb werden Zielsetzungen zum Umsatz oder zu Produktentwicklungsprojekten oder der Aufbau von neuen Geschäftsfeldern wie auch von neuen Wachstumsstrategien so schlecht umgesetzt, bzw. die Ziele nicht erreicht? Warum ist dies so schwierig?

Vielfach ist die strategische Ausrichtung zu eng definiert, mit den nachfolgenden Hauptpunkten:

  • Man konzentriert sich zu sehr auf die aktuelle Umsatzsteigerung (Verkauf) der heutigen (bestehenden) Produkte und auf die heutigen Marktmöglichkeiten, oder man ist im Tagesgeschäft blockiert.
  • Man ist von innen nach aussen orientiert. Es fehlt die Kundenorientierung, man kennt die echten Kundenbedürfnissen zu wenig. Auch die Leistungen und Marktbearbeitung der Konkurrenz sind nicht bekannt.
  • An neue Lösungen/Produkte und somit an echte Innovationen wagt man sich nicht heran, bzw. man denkt nicht über die verschiedenen Marktgegebenheiten nach. Es gibt keine strategische Planung mit dem notwendigen Denkprozess.
  • Man überlegt sich zu wenig, wie das Unternehmen das vorhandene Wissen und vorhandenen Ressourcen für Wachstum nutzen, bzw. bereitstellen kann.

Für eine digitale Transformation, wie auch für jede andere neue Strategie, ist es wichtig, dass man sich Zeit nimmt (never give up – great things take time), sich fokussiert, dazulernt, handelt, und bereit ist, anders zu arbeiten. Nur so sind beste Ergebnisse möglich.
Nachstehend einige weitere Faktoren, die dazu führen, dass eine neue Strategie nicht funktioniert.

Die meisten Führungskräfte sprechen nur vage, aus dem Bauch heraus, über die entsprechenden Jahresziele, wie z.B. „wir wollen im nächsten Jahr um 30% wachsen“ (obwohl im letzten Geschäftsjahr ein Minus von 5% erreicht wurde). Dabei wird bloss von (ehrgeizigen) Zielen gesprochen, nicht jedoch von der Art und Weise, wie dies erreicht werden soll. Solche Zielsetzungen sind bloss plakative, sinnleere Zielsetzungen, Wunschvorstellungen oder Träumereien.
Als sogenannte Massnahmen werden darauf z.B. die folgenden Aktivitäten durchgeführt/kommuniziert:

  • Kommunikation der sinnleeren Ziele bei jeder sich bietenden Situation: Reden, Mitarbeitergespräche, allgemeine Meetings, Public Relations Gespräche, Jahresgeschäftsplan-Vorstellung oder Führungsgespräche (auch ein mehrfaches Wiederholen von sinnleeren Zielen macht die Sache nicht klarer)
  • Aufbau einer (neuen) Marketing-Organisation, Ernennung oder Einstellung eines (neuen) Marketing-Leiters oder Produkt-Managers
  • Investitionen in Marktforschungsstudien
  • Einige Verkaufsmitarbeiter werden Key Account Manager (zur Betreuung von Grosskunden), welche diesen Wachstumsschub auslösen sollen
  • Vermehrte Durchführung von Kundenbefragungen, Erhöhung der Ausgaben für Kundenbefragungen, Werbung und Messen
  • Einstellung von MBA-Studienabgängern, und dies nur von besten Business Schools (diese sollen die Problematik lösen)
  • Einstellung von erfolgreichen Managern von Mitbewerbern (welche entsprechende Leistungsausweise vorweisen können)

Aus solchen Situationen lässt sich folgendes schliessen:

  • Das Top- und General-Management haben keine Ahnung, wie das anvisierte und kommunizierte Wachstum im Unternehmen zu erreichen ist.
  • Zwar existiert das Fachwissen, aber man weiss nicht, wie man das Engagement für die Entscheidungen und Aktionen in der ganzen Organisation umsetzen kann.
  • Im Unternehmen fehlt das Wissen darüber, wie man den Gesamtmarkt segmentiert, zudem fehlen Marktdaten der Zielmärkte wie auch die Kenntnis darüber, wie man entsprechende Segmente auswählt, Kundenbedürfnisse evaluiert und die Innovationanstrengungen in die richtige Richtung lenkt.
  • Ein abteilungsübergreifender strategischer Planungsprozess (Klausurtagung) fehlt. Auch ein marktorientierter kontinuierlicher Verbesserungsprozess ist nicht vorhanden.
  • Die aktuelle, resultierende “Strategie” ist mit den Unternehmenswerten nicht im Einklang. Die neue Strategie soll das Bisherige nicht gefährden.
  • Es gibt viele konzeptlose Initiativen oder adhoc-Entscheidungen … aber nicht genügend Ressourcen.

Sollten alle oder ein Teil der obigen Punkte auch auf ihr Unternehmen zu treffen, dann können Sie den nachstehenden Lösungsansatz wählen:

  • Die eigenen Mitarbeiter haben typischerweise einen grossen Einblick in ihr Unternehmen und in die eigene Situation. Nutzen Sie diese wertvolle Hilfe und beziehen Sie alle motivierten (aber auch kritischen) Mitarbeiter darin ein, die Strategie/Geschäftsmodellinnovation neu zu definieren. Machen Sie ein umfassendes Assessment (Bewertung, Beurteilung) zum Zustand des Unternehmens, um die aktuelle Wettbewerbsposition und die organisatorische Stärke zu beurteilen.
  • Diese Bewertung hilft dabei, Management-Themen zu diskutieren und daraus objektiv Schlussfolgerungen zu fixieren. Zudem werden mit der Integration der Mitarbeiter auch schwierige Entscheide und/oder Vorgehensweisen im Team mitgetragen.
  • Im Assessment sollten vor allem die Bereiche Strategie, Innovation, Management-Prozesse und heutige Qualität beurteilt werden. Es kann sich lohnen, externe Berater für das Coaching (Führen) der Diskussionen beizuziehen. Der Berater wird immer eine neutrale Position einnehmen.
  • Sinnvollerweise verifizieren die externen Berater die zusammengetragenen Daten und Erkenntnisse durch eigene Feld-Interviews. So wird sichergestellt, dass letztlich das realistischste Marktbild «sichtbar» wird.
  • Abschliessend stellt dies einen soliden Rahmen für einen eintägigen Workshop mit einer Gruppe von 5 bis 15 Teilnehmern dar. Dabei geht es darum, die Genauigkeit der Situationsanalyse zu validieren, d.h. sich zu fragen: widerspiegelt dies unsere Organisation und was ist wirklich zu tun?

Die Value Innovation Logik ist durch die beiden Kriterien wie folgt aufgebaut:

Mit einer ausgeprägten Reduktion der industriellen Kostenstruktur (Herstellungs-, Lagerungs-, Vertriebs-, Distributions-, Produktedesign- oder Produktefunktionskosten) oder der entsprechenden Transaktionskosten (strategische Distribution, Verwaltung, Zwischenhandel, Agenten, Verkäufer oder Management) lässt sich die Leistung bzw. das Produkt kostengünstiger herstellen und vertreiben. Mit dem gleichzeitigen massiven Auf- und Ausbau von Werten (Zusatz- oder Mehrfunktionen, Vereinfachungen und/oder Mehrleistung) oder Werteversprechen (Service, Garantie, Kundendienst, Lieferservice und/oder Liefergeschwindigkeit), die dem echten Kundenbedürfnis entsprechen, kreiert man ein komplett neues Produkt bzw. Leistung, welches möglicherweise auch komplett anders vertrieben wird (strategische und physische Distribution) als bisherige Produkte bzw. Leistungen.

Betrachtet man dies alles zusätzlich unter der Optik der Rentabilität, wird sehr schnell ersichtlich, dass mit einem Value Innovation Projekt zusätzliche Vorteile gegenüber der Konkurrenz entstehen. Die Ertragskurve für ein Value Innovation Produkt ist deutlich höher als bei vergleichbaren Produkten/Leistungen. In der nachfolgenden Grafik findet sich auf der linken Seite die typische Darstellung eines Industrieproduktes. Die Kostenführer produzieren einige wenige Produkte zu einem sensationell tiefen Herstellerpreis. Durch die Menge lohnt sich die Herstellung, wodurch die Ertragslage auch dementsprechend positiv aussieht. Auf der rechten Seite des Diagramms befinden sich die Spezialisten-Hersteller, welche spezielle Produkte für Nischenmärkte produzieren. In Nischenmärkten ist die abgesetzte Menge jeweils eher gering, für die grossen Player lohnt es sich nicht, für solche kleinen Märkte zu produzieren. Die Hersteller in der Mitte haben den Nachteil, dass sie nicht zu den Kostenführern gehören und deshalb eine deutlich geringere Menge absetzen. Die Herstellung des Produkts ist dadurch weniger effizient und somit teurer.
Die Grafik rechts zeigt nun den Ansatz von Value Innovation. Durch eine gezielte Reduktion von Produkteleistungen bzw. Produktevariationen oder durch die Optimierung von Herstellerprozessen und den gleichzeitigen Ausbau von neuen Werten erhält man mehr Spielraum, auch, was die Ertragslage betrifft. Geht es nicht nur um ein optimiertes, verbessertes Produkt, sondern um einen gesamten, neuen Ansatz (Geschäftsmodellinnovation), bewegt man sich möglicherweise in einem komplett neuen Markt.

Eine Erhebung der Bostoner GROUP von 2008 zeigt die Wirksamkeit von Value Innovation Projekten. Obwohl nur 14 % der untersuchten Produkteinführungen mittels Value Innovation erstellt wurden, hatten diese einen doch beachtlichen Impact von 38 % auf den Umsatz und sogar 61 % auf das Ergebnis. Das Fazit ist offensichtlich: Value Innovation Projekte haben auf die Ertragslage des Unternehmens einen deutlich höheren Einfluss.

Unternehmen lassen sich in unterschiedliche Gruppen einteilen, nämlich in:

  • Siedler
  • Migratoren
  • Pioniere

Unternehmen in der Form von Siedlern sind klassisch bestehende, langjährige Unternehmen, welche sich bereits ein Stück des Marktes nutzbar gemacht haben. Unternehmen in der Form von Pionieren sind Wegbereiter, Bahnbrecher, die Neues aufbauen und entwickeln. Die Migratoren liegen dazwischen, indem sie Altes, Bestehendes aufnehmen und mit den neuen Ansätzen mischen. Die meisten aktiven Unternehmen sind Siedler, welche je nach Produkt und Leistung in gewissen Bereichen Migratoren sind (indem sie Produkte und Leistungen weiter verbessern und mit zusätzlichen Werten kombinieren). Unternehmen in der Form von Pionieren gibt es nur wenige.

Sie entwickeln neue Wertansätze und Leistungen und bringen damit vielfach auch ganze bestehende Branchen unter «Druck». Dies vor allem, weil sie kundenorientierte Produkte/Leistungen (die den Nagel auf den Kopf treffen) anbieten, mit deutlich reduzierten Kosten. Beispiele für Pioniere sind Apple (Smartphone), IKEA (Selbstbau-Möbel), Easyjet & Ryanair (Billig-Airlines mit einheitlicher Flugzeugflotte, beschränktem Angebot, Leistungsreduktion) oder UBER (Taxivermittler mit einer Reduktion der Transaktionskosten).

Das Produkte-Portfolio der unterschiedlichen Unternehmenstypen lässt sich in einem Quadrat darstellen, wobei sich alle Unternehmen verbessern wollen, um so einen höheren Anteil am Markt zu generieren.

Pioniere müssen nicht zwingend eine Innovation entwickeln, es reicht schon aus, ein heute gutes Produkt/Leistung als Basis zu nehmen, die exakten Bedürfnisse abzuklären und ein neues Werteprofil zu entwickeln – siehe Billig-Airlines. Fliegen wäre heute nicht so kostengünstig, wenn die Pioniere nicht neue Leistungen und Werte geschaffen hätten, welche die bestehenden Unternehmen dementsprechend unter «Druck» gesetzt haben. Unternehmen in Form von Siedlern versuchen durch ihre Marktmacht (Grösse des Marktanteils), den Markt und somit die Preise (Kosten) zu dominieren. Viele „Siedler“ versuchen, ihren Marktanteil deshalb aggressiv durch externes Wachstum (Zukäufe oder Übernahmen) zu vergrössern. Dieses Businessmodell der Zukäufe ist weitverbreitet, aber auch ein grosser Trugschluss der Manager und involvierten Aktionäre/Inhaber. Selbstverständlich geht die Rechnung zu Beginn auf – durch den Aufkauf des Konkurrenten besitzt man nun einen höheren Marktanteil, man kann Produktionen zusammenlegen und kostengünstiger produzieren, wodurch man konkurrenzfähiger wird.

Die Ertragslage stimmt, aber mit den kleinen flexiblen Pionieren kann man unmöglich mithalten. Der Trugschluss ist, dass man vermeintlich konkurrenzfähiger geworden ist, was aber nicht stimmt – das Unvermeidliche hat man in die Zukunft aufgeschoben. Nur echte Innovation oder Value Innovation mit einem initialisierten dauernden Veränderungsprozess stellt das Überleben sicher. Je grösser die Unternehmen in Form von Siedlern werden, desto mehr blockieren sie sich selbst durch interne Regeln, Strukturen, Organisationsformen oder Anweisungen – und in blockierten Formen können äusserst schlecht neue Ideen und Ansätze entstehen.

Die 4 Blöcke (Wege) zur Value Innovation

Block 1: Kunden- und Marktanalyse: Damit erhält man einen Überblick zur Ausgangslage. Daraus abgeleitet kann man die nicht gedeckten und/oder unausgesprochenen Kundenbedürfnisse identifizieren.

Block 2: Strategieabsicht: Hierbei geht es darum, die geografische Dimension zu fixieren, die zu bearbeitete Kundengruppe zu definieren und die möglichen Vertriebs-kanäle (Wahl der Absatzwege) zu eruieren. Fokus ist hier das Zauberwort: Lieber weniger als mehr, so haben z.B. die Billig-Airlines ihre Leistungen nicht für alle Kunden einer Airline designed, die Business und First-class-Passagiere blieben in diesen Überlegungen aussen vor.

Block 3: Aus dem entsprechenden Fokus der Strategie und dem Markt-Wissen der Ausgangslage lassen sich nun Produkt/Leistungen eliminieren, reduzieren, ausbauen und kreieren. Durch die Darstellung mittels der Value Innovation Curve können Sie die notwendigen Rückschlüsse ziehen und Entscheidungen bezüglich der Ausformulierung und der Strategieumsetzung treffen.

Block 4: Durch Value Innovation werden Sie neue Produkte/Leistungen/Werte für Ihre Branche definieren. Durch die Elimination und Reduktion von Transaktionskosten sind Ihre Kosten in der gesamten Wertschöpfungskette tiefer als diejenigen der Konkurrenz, dadurch lassen sich höhere Gewinne erzielen. Mit dem Gewinn haben Sie die Möglichkeit, in weitere neue Bereiche vorzustossen. Value Innovation sollte als dauernde Aufgabe wahrgenommen werden.

Die nachstehende Grafik zeigt ein mögliches Vorgehen zur Initialisierung der Value Innovation in Ihrem Unternehmen auf. Auf dem gesamten Weg wird das Unternehmen einer kulturellen Transformation unterzogen, so dass es am Schluss der Entwicklung nicht mehr dem ursprünglichen Erscheinungsbild entspricht.

Beispiel der Werte-Kurve (Value Curve)
Eine Werte-Kurve ist eine graphische Darstellung, die zeigt, mit welchen Werten ein Unternehmen seine Produkte/Angebote/Leistungen an die Kunden anbietet. Zusätzlich werden auch die Werte-Kurven der wichtigsten Mitbewerber mitdargestellt, so werden die einzelnen Unterschiede (auch der einzelnen Werte/Kriterie untereinander) sichtbar. Daraus lassen sich Potentiale darstellen, Alternativen erkennen und auf diese Weise neue Erfolgsfaktoren definieren.

Mit der Werte-Kurve kann sich ein Unternehmen gegenüber der Konkurrenz klarer abgrenzen und neue Werte definieren.

ACCOR Hotels (Muttergesellschaft der FORMULE1) hat eine solche Value Curve für das Hotelbusiness erstellt und dabei die nachstehenden wichtigsten Kriterien eruiert. Die blaue Kurve visualisiert den Durchschnitt der Werte/Kriterien der 1* Hotels, die grüne Kurve in der Grafik visualisiert die 2* Hotels. In der ersten Spalte sind die Preispositionierungen der Hotels dargestellt. Auf Grund der Befragung von Kunden und Nicht-Kunden, wie aber auch von der Konkurrenz, stellte man fest, dass die entsprechenden Kunden auf gewisse Leistungen (Kriterien/Faktoren) mehr oder eben auch weniger Wert legen.

WENIGER Wert:

  • Verpflegungsmöglichkeiten
  • Architektur
  • Lounge
  • Zimmergrösse
  • 24-h Rezeption
  • Zimmerausstattung

MEHR Wert:

  • Bettqualität
  • Hygiene
  • Ruhe

Die Werte-Kurve sieht nun wie folgt aus:

Dabei ist die Werte-Kurve von FORMULE1 bereits nach den obigen Erkenntnissen eingezeichnet. In der grafischen Darstellung der Werte-Kurve sieht man nun sehr deutlich die unterschiedliche Leistung der Hotels.

Die Befragung führte aber auch dazu, dass man zusätzliche Werte und Kriterien erfahren hat. Kunden wünschen nicht zwingend eine 24-h Rezeption, sie stören sich aber am Anstehen an der Rezeption. Aus diesem Grund hat die FORMULE1-Hotelkette eine neue Leistung für die Kunden kreiert. Kunden können nun neu auch am Automaten ein Self-Service-Checking (analog zu den Airlines) machen.

Durch die Elimination oder Reduktion von Leistungen/Werten kann ein nachhaltigeres Angebot mit einem interessanten Preis-/Leistungsverhältnis angeboten werden. Bei den wichtigen Werten/Kriterien bietet FORMULE1 eine bessere Leistung als 2* Hotels an, ist aber nur marginal teurer als ein 1* Hotel. Dies sieht aus Sicht der Kunden wie folgt aus:

  • Hygiene                               > Durchschnitt 2* Hotel
  • Bettqualität                        > Durchschnitt 2* Hotel
  • Ruhe                                    > Durchschnitt 2* Hotel
  • Preisdurchschnitt             € 15.- im Vergleich zu € 30.-, welche diese Klasse von Hotels im Durchschnitt kostet

Aus Sicht von FORMULE1:

  • Kosten pro Raum               € 15‘000.- im Vergleich zu € 41‘000.- (Durchschnitt
    eines vergleichbaren Hotels)
  • Mitarbeiterkosten              20-23% im Vergleich zu 25-35% (Durchschnitt)
  • Marge                                   2x grösser als Durchschnitt
  • Auslastungsrate                 3x besser als Durchschnitt

Für die Bestimmung einer eigenen Werte-Kurve ergeben sich die nachfolgenden 4 Bereiche:

  • Elimination
  • Reduktion
  • Ausbau/Verbesserung
  • Kreation/Neuschaffung

Indem mit der Elimination oder Reduktion Leistungen reduziert werden, können Kosten eingespart werden. Mit dem Ausbau oder der Verbesserung sowie der Kreation von neuen kundenorientierten Leistungen schafft man für Kunden echten Mehrwert. In der Schnittmenge entsteht der «blaue Ozean», nämlich ein Leistungsangebot im Markt, das eine Einzigartigkeit aufweist. Da dadurch eine grössere Kundenschicht angesprochen werden kann (indem die Value Innovation einem neuen Businessmodell entspricht), entsteht ein zusätzlicher Kostenvorteil (economy of scale).

Die Value Innovation-Logik:

Konventionelle Logik Value Innovation Logik
Industrie-Voraussetzung Die Vorgaben und Bedingungen der Branche/Industrie sind gegeben. Die Vorgaben/Bedingungen werden / können frei geformt und angepasst werden.
Strategie-Fokus Es wird versucht, Wettbewerbsvorteile aufzubauen um damit Vorteile gegenüber der Konkurrenz zu haben. Quantensprung innerhalb der Branche/Industrie, mit neuen Werten/Kriterien für die Käufer, wodurch man den Markt dominieren kann.
Kunde Durch eine Segmentierung versucht man, den aktuellen Kundenstamm zu erhalten oder weiterzuentwickeln. Fokus sind die Kundenunterschiede. Der Nutzen und die Kundenwerte (Kriterien/Faktoren) sind auf eine Zielgruppe zu beschränken, auch wenn man bestehende Kunden verlieren könnte.
Vermögenswerte und Fähigkeiten Das Denken ist auf bestehende Mittel, Installationen, Abläufe und Fähigkeiten beschränkt. Erfahrungswissen bestimmt die Haltung und die Kultur. Man ist absolut frei in der Haltung, Kultur und Vorgehensweise. Man stellt sich die Frage: Wie sähe es aus, wenn wir auf der «grünen Wiese» frisch oder neu beginnen würden?
Produkt-/Service-/Kundendienst Branchenübliche Leistungen werden angeboten, nicht mehr, aber auch nicht weniger. Zusätzliche Leistungen werden angeboten, der Kunde wird unterstützt im Gebrauch des Produktes bzw. der Dienstleistung. Es wird versucht, den Wert dieser Angebote zu maximieren.

Überdenken Sie Ihre strategische Logik

  • Nehmen Sie die aktuellen Branchenbedingungen nicht als gegeben hin, sondern überlegen Sie sich für die Zukunft (im Sinne eines Neustarts)
    – was möglich sein könnte
    – was wahrscheinlich sein könnte
    – was profitabel sein könnte
    (Bedingungen sind nicht unvermeidlicher Natur, sondern Bedingungen ändern sich durch Zeit und Wertvorstellungen)
  • Die heutige Logik der meisten Unternehmen ist auf Schnelligkeit (Geschwindigkeit) aufgebaut – schneller zu sein als die Konkurrenz heisst die Lösung. Sollte man den Fokus jedoch nicht auf eine völlig neue und überlegene Value Innovation (Geschäftsmodell-Innovation) setzen, mit der man den entsprechenden Markt dominiert?
  • Überlegen Sie sich, welche Art von Unternehmensdenken Sie haben: Innenansicht (produktgetrieben) oder Aussenansicht (Markt- und Kundengetrieben)?
  • Überlegen Sie sich, ob Sie sich aktuell auf die Kundensegmentierung, die Produktanpassungen und die Kundenbindung konzentrieren. Sollten Sie gar tiefere Kundengemeinsamkeiten und –bedürfnisse suchen, die einen gemeinsamen Kundennutzen aufweisen, selbst wenn das bedeutet, dass einige bestehende Kunden mit dem neuen Angebot nicht mehr zufrieden sind und abspringen?
  • Bemühen Sie sich, die Produkte und Dienstleistungen der Branche zu verbessern. Oder bieten Sie echte Lösungen und echte Bedürfnisbefriedigungen an?

Die Transformation

In Ihrem Unternehmen sollte es so sein, dass

  • dauernd und kontinuierlich die «Stimme des Kunden» und die «Stimme des Nicht-Kunden» durch das gesamte Unternehmen gehört wird
  • strategische Kontrollpunkte immer wieder neu definiert und fixiert werden
  • das Profit-Modell kontinuierlich definiert, verbessert, optimiert und angepasst wird

Auf folgende sechs Punkte sind bei einer Markt- und kundengetriebenen Unternehmung zu achten:

  • Kundenstruktur
  • Wettbewerbssituation
  • eigene Fähigkeiten
  • Kosten (bestimmen den Gewinn)
  • Ständige Verbesserung
  • Funktionsübergreifende Teams
Marktorientierung Standard Bürokratisch
Hauptfokus / Unternehmensstrategie Funktionsübergreifende Teams konzentrieren sich auf die attraktivsten Teilmärkte/Segmente und priorisieren einzelne Bereiche mit entsprechenden Geschäftsmodellen Neue Produkte, neue erweiterte Kapazitäten und neue Kunden sollen in neuen Märkten und Ländern aufgebaut werden. Auch Übernahme von identischen Mitbewerbern. Volumen-Ziele (bestmögliche Auslastung der Produktionsanlagen), Fixkosten-Reduktion, Gewinnmaximierung über Volumen, umfassende Marketingkommunikation (UAP’s)
Marktorientierung Alle (oder die meisten) Mitarbeiter reagieren sensibel auf sich verändernde Wettbewerbsvorteile oder Nachteile. Alle suchen aktiv nach Lösungen in den entsprechenden Marktsegmenten. Mehr Engagement in Anlagen, Maschinen, Menschen und Verwaltung; Ein Zeichen sind auch viele Sitzungen, viele Managementebenen und viele Berichte/Rapporte Kleinere, aber attraktive Marktchancen werden von bürokratischen Organisationen übersehen, ausser Acht gelassen, oder zu spät erkannt und verfolgt
Entscheidungsfindung Die Entscheidungsfindung findet dezentral statt; die (Projekt-) Teams sind informell und funktionsübergreifend organisiert; «nichts ist heilig» – neue Ideen, aber auch Kritik fliesst frei; schnelles Lernen und eine agile Organisation Mit mehr Mitarbeitern und einer immer grösseren Organisation versucht man, das Unternehmen strukturiert am Laufen zu halten; es werden zusätzliche Management-ebenen aufgebaut; Funktionen und Titel sind wichtig (vielfach englische Funktionsbezeichnungen);
Vorgaben und Regelwerke (Verfahren) erschweren das Arbeiten – Genehmigungen sind wichtig; internes und externes Benchmarking verlangsamt oder stoppt die einzelnen Initiativen.
Der Blickwinkel ist in Richtung der glorreichen Vergangenheit gerichtet; die jetzige oder ehemalige Grösse und der Erfolg, aber auch Arroganz und Selbstzufriedenheit führen zu einem Rückgang der Margen und Gewinne; die Marktpositionen beginnen zu bröckeln; die Produkte/Leistungen werden immer mehr vom Kunden abgelehnt; wenig Lernbereitschaft, aber globales Benchmarking.
Finanzielle Struktur / Info-Fluss Informationen werden hierarchielos weitergeleitet/vermittelt oder geteilt; alle Mitarbeiter versuchen, Kosten zu senken und die Produktivität zu erhöhen; den Mitarbeitern wird vertraut und sie haben entsprechende Handlungskompetenzen (Entscheidungen zu treffen) Informationen werden regelkonform weitergeleitet/bearbeitet und erledigt; die Erhöhungen der Fixkosten führt zu Preisdruck, dadurch erhält die Break-Even-Punkt-Betrachtung eine hohe Bedeutung; mittels Produktivitätssteigerungen versucht man, dem entgegen zu wirken; Nischenprodukte/Neuheiten haben so nur geringe Chancen Abteilungen isolieren sich vermehrt; Informationen werden zurückgehalten; die Bürokratie verlangt nach korrekt ausgefüllten Formularen, Spesenabrechnungen, Kundenrapporten, usw.; intern findet kein Austausch mehr statt; Neuheiten können nur in langen Zykluszeiten realisiert werden; man ist langsamer als andere Wettbewerber
Unternehmens-/Führungskultur Jeder denkt und handelt mit dem unerbittlichen Gefühl der Dringlichkeit eines Start-up-Unternehmens; das Kundenbedürfnis und das profitable Wirtschaften stehen im Zentrum; Kundennutzen soll erhöht, Risiken sollen reduziert und Chancen erfolgreich genutzt werden Die effiziente und effektivste Kundenlösung wird angestrebt, mit schnellem Service; Verkaufsquoten/-vorgaben sind zu erfüllen; Logistik hat einen hohen Stellenwert, wie pünktliche Lieferung, hohe Lagerverfügbarkeit; darunter leiden Qualität, Flexibilität und auch Innovationen Mittelmässigkeit durchdringt das Unternehmen, die Gesamt-Produktivität sinkt; Engagierte und motivierte (neue) Mitarbeiter werden rasch enttäuscht; Fluktuationsrate steigt an; Neue Abläufe/Produkte/Prozesse können beinahe nicht mehr entwickelt werden
Typische Beispiele Beispiele: Jedes Unternehmen oder Unternehmenseinheit, die offen, fokussiert, schnell, verantwortlich ist und Ergebnisse erzielen will Beispiele: Jedes Unternehmen oder Business Unit besessen Volumen oder einfach nur grösser zu sein Beispiele: Unternehmen und Geschäftseinheiten, die in der Vergangenheit zu leben versuchen und müssen transformiert werden

Empfehlung für ihre eigene Value Innovation Strategie

  • Bauen Sie für sich ein kundenorientiertes Value Innovation auf
  • Betrachten Sie den Markt und die eigenen Leistungen aus Kundensicht, woraus sich einzigartige und unbekannte Einblicke gewinnen lassen
  • Eliminieren/Reduzieren Sie bestehende Leistungen
  • Kreieren Sie neuen Leistungen
  • Dadurch reduzieren Sie die Markteintrittszeit und die benötigten Kapitalinvestitionen um 50%
  • Dadurch verbessern Sie von Anfang an die Profitabilität neuer Produkte

Weitere Details für eine praxisorientierte Umsetzung entnehmen Sie dem Kapitel 67.

Digitale Geschäftsmodelle

Um die entsprechenden digitalen Geschäftsmodelle beschreiben zu können, müssen wir zuerst die einzelnen Akteure in einem solchen Geschäftsmodell beschreiben. Diese nehmen unterschiedliche Rollen bei der Auftragsabwicklung wahr.

Auftraggeber: Principals, haben normalerweise nicht die Fähigkeit, das Wissen, die Zeit oder die Ausrüstung, um die gewünschten Aufträge selbst auszuführen.

Auftragnehmer: Agents, nehmen Aufträge an und führen diese im Auftrag eines Auftraggebers mit einem bestimmten Grad an Unabhängigkeit bzw. Autonomie aus.

Geschäftsmodell-Partner: werden an das eigene Leistungs- oder Gratifikationsmodell angeschlossen. Digitale Geschäftsmodelle werden in meisten Fällen mit anderen Geschäftsmodellen gekoppelt, um einen Mehrwert für das eigene Modell zu erreichen. Die Koppelung ist deshalb wichtig, da in einer Entwicklungsphase einzelne Komponenten besser und schneller realisiert werden können. Dabei besteht aber die Gefahr der gegenseitigen Abhängigkeit.

Komplementoren: bieten ergänzende Produkte oder Dienstleistungen an, die den Nutzen der eigenen Angebote abrunden oder verbessern. Dadurch beurteilen die Kunden die Leistungsfähigkeit und Attraktivität der eigenen Produkte besser.


Beispiel: Nike+

Nike+ ist eine Trainingsapp, welche die Läufe der Nutzer aufzeichnet, die dieser dann individuell auswerten kann. Als Auftraggeber (Principals) fungieren die Sportler, die gern Jogging betreiben. Geschäftsmodellpartner sind einerseits die eigenen Produkte (= Geräte), wie zum Beispiel die Nike+ Sportwatch, und andererseits vor allem die Smartdevice-Hersteller. Komplementoren wären in diesem Beispiel die drahtlosen Sensorhersteller, welche die Datenübertragung vom Schuhsensor zum Smartphone mittels Bluetooth ermöglichen.

Schnittstellen in der digitalen Welt:

Mensch: Der User, der Kunde, der Nutzer

Aktoren: Aktoren sind Hilfsmittel in die physische Welt und führen dabei meistens mechanische Bewegungen aus. Umgangssprachlich werden Aktoren auch als Roboter bezeichnet. Mittels elektrischen Impulsen werden Aktoren gesteuert (die Aufbereitung der Daten erfolgt meistens digital mittels entsprechender Software). Zum Beispiel elektronische Schlüssel in Hotelzimmertüren: Der Motor (Aktor) öffnet das Schloss, nachdem der Software und dem zentralen Rechner (Computer) über die entsprechende digitale Karte das jeweilige Freigabesignal zur Türöffnung digital gesendet wurde.

Sensoren: Sensoren spielen eine immer bedeutendere Rolle bei der Entwicklung innovativer digitaler Geschäftsmodelle. Sensoren können heute nicht nur Druck, Temperatur, Kraft, Niveau, Geschwindigkeit, Bewegung, Annäherung, Energieverbrauch und vieles mehr messen, sondern auch intelligente Schallsensoren (Mikrofone), Infrarot-Wärme-Kameras (Bildsensoren), GPS- Sensoren oder Trittfrequenz-Sensoren.

Sensoren werden in immer weiteren Geräten (Haushaltsgeräten, Autos, Häusern und vielen anderen smarten Produkten) verbaut. Damit die Daten überhaupt ausgewertet werden können, benötigen diese Sensoren ebenso eine entsprechende standardisierte Software.

Softwareagenten: Die menschlichen Eingaben (zum Beispiel Eingabe über das Smartphone) plus die entsprechenden Daten der Sensoren werden mittels einer Software verarbeitet. Ohne Software würden die Sensoren und Aktoren nicht funktionieren. An dieser Stelle kommen nun die Softwareagenten ins Spiel. Softwareagenten müssen ein hohes Mass an Autonomie aufweisen, da sie den entsprechenden Output massgeblich steuern. Mittels künstlicher Intelligenz haben Softwareagenten das Ziel, menschliche Anwender/Berater zu ersetzen. Dies ist nur durch einen entsprechenden Einsatz von Software in Kombination mit Sensoren möglich. Das erklärt, weshalb digitale Geschäftsmodelle komplett ohne menschliches Zutun betrieben werden können.

Die 4 Verbindungsmuster:


In Grafik 5.5. wird das heute noch am häufigsten verwendete Beziehungsmuster dargestellt. Das Beziehungsmuster «Mensch zu Mensch» können wir am einfachsten nachvollziehen, weil es für uns selbst am besten erfahrbar und damit erkennbar ist. Wir nutzen es selbst aktiv und können es auch selbst einfach beeinflussen. Die handelsüblichen E-Mail-Programme sind auf diesem Beziehungsmuster aufgebaut.

Die Idee dahinter besteht darin, dass wir Menschen untereinander Nachrichten austauschen möchten. Der Nutzer gibt über die Aktoren (Tastatur) oder Sensoren (Mikrofon, Touchscreen oder Maus) Daten ein und versendet diese anschliessend. Auch andere IT Plattformen, wie Galaxus, eBay, Amazon, Immoscout24 und viele weitere, passieren auf dieser Idee. Menschen stellen Leistungen, Produkte oder Dienstleistungen auf diese entsprechenden Plattformen und tauschen sie untereinander aus. Das Modell wäre ohne echte und aktive Menschen zum Scheitern verurteilt.


«Maschine zu Mensch» in Grafik 5.6 zeigt die Interaktion zwischen einem Softwareagenten und einem Menschen. Dabei spielt es keine Rolle, ob die Dateien und Informationen zuerst vom Menschen eingegeben wurden, oder ob der Softwareagent die entsprechenden Daten gesendet hat. Das Funktionsprinzip ist so, dass die eingegebenen Daten vom Softwareagenten gemäss der Anfrage abgearbeitet und danach dem anderen Partner als Ergebnis wieder zugesandt werden. Der Softwareagent ahmt menschliches Verhalten nach und arbeitet relativ autonom.

Beispiele sind unter anderem Online-Broker-Modelle (Kauf und Verkauf von Aktien). Der vom Kunden (Mensch) eingegebene Auftrag wird von einem Softwareagenten durchgeführt, wodurch ein Bankmitarbeiter entfällt, der bis anhin den Auftrag entgegengenommen und abgearbeitet hat. Andere Geschäftsmodelle sind zum Beispiel Suchagenten, die den «besten Preis suchen». Anstelle von Softwareagenten können auch Sensoren eingesetzt werden. Wetter-Apps funktionieren beispielsweise nach diesem Modell. Der Sensor erfasst die entsprechenden Daten vor Ort und stellt sie dem Nutzer via einer App zur Verfügung.

In Grafik 5.7. steuert der menschliche Akteur mit Hilfe einer Software einen Aktor, greift also steuernd oder aktivierend in einen Prozess ein. Dieses digitale Geschäftsmodell wird sich in den kommenden Jahren deutlich entwickeln. So zum Beispiel im Bereich der Smart Home-Anwendungen, mit denen der Kunde mittels App die Waschmaschine starten, die Heizung regulieren, das Licht einschalten, oder gar die Wohnung mittels einer installierten Kamera jederzeit überwachen kann.

«Maschine zu Maschine» oder Multiagentensysteme. In Grafik 5.8 wird dieses Beziehungsmuster dargestellt. Im Bereich der digitalen Geschäftsmodelle entwickelt es sich äusserst rasant. Multiagentsysteme sind meistens sehr komplex und erfordern ein umfassendes Konzept. Diese Systeme bestehen zumeist aus einem Zusammenschluss von mehreren Softwareagenten und existieren mit oder ohne Sensoren oder Aktoren, die autonom und/oder kollektiv Probleme lösen. In diesen Systemen spielt der Mensch nur dann noch eine Rolle, wenn er beauftragend eingreifen, eine Installation durchführen, oder ein Gerät konfigurieren muss.

Navigationssysteme sind hierzu ein gutes Beispiel. Heutige Navigationssysteme, wie TomTom, führen den Nutzer mittels GPS nicht nur an den richtigen Zielort, sondern senden auch die entsprechenden Bewegungsdaten an einen Softwareagenten. Dies gilt nicht nur für Navigationsgeräte, sondern auch für Smartphones, die, zum Teil ohne Wissen des Nutzers, laufend Daten an den entsprechenden Hersteller senden. Diese Bewegungsdaten werden laufend ausgewertet und den Nutzern wieder zur Verfügung gestellt, zum Beispiel in Form von Staumeldungen. Dadurch lässt sich ein exaktes Bild der Verkehrslage darstellen. Je mehr Navigationssysteme im Betrieb sind, desto mehr Daten stehen zur Verfügung und umso exakter ist die Gesamtsituation.

Heute sind aber noch weitere «Maschinen zu Maschinen»-Modelle im Einsatz, die vollkommen autonom über Multiagentensysteme funktionieren. Hierzu wird der Einsatz von Sensoren benötigt, das Modell mutiert zu «Sensor zu Sensor». Selbstfahrende Autos gehören zu diesem Modell. Erst mittels verschiedener Sensorarten lassen sich selbstfahrende Fahrzeuge realisieren. Dabei kommen Videokameras, Laserscanner, Rundum-Laserscanner, GPS-Systeme, Radarsensoren und weitere Sensoren mit intelligenter Software zum Einsatz. Das selbstfahrende Auto wird jedoch auch mit seinem Umfeld kommunizieren, so zum Beispiel mit der nächsten Ampel, dem Traffic-Control-Computer und selbstverständlich mit den umliegenden Fahrzeugen.

Aber auch der Betrieb von Verkehrssteuerungen mit intelligenten Fahrleitsystemen ist bereits heute im Einsatz. So wird die Anzahl Fahrzeuge vor einer Kreuzung erfasst, wie auch deren Zieldestination.

Multisoftwareagenten-Systeme sind in Kombination mit künstlicher Intelligenz oft sehr erfolgsversprechend. In diesen Modellen benötigen die Systeme keinen Import von Menschen und laufen operativ rein über die Softwareagenten. Im Hochfrequenzhandel von Aktien sieht man dies sehr deutlich. Die einzelnen Geschäftstransaktionen werden vollständig über Softwareagenten ausgeführt, komplett ohne den Eingriff vom Menschen. Heutzutage wird ein grosser Teil (CH: 30%, EU 40%, USA 50% – Stand März 2015) des Aktienhandels mittels des Hochfrequenzhandels betrieben. Computer regieren somit die Börse.

Die 5 wichtigen Punkte zur digitalen Strategie

Die digitale Strategie ist gleich aufgebaut wie die Basisstruktur einer anderen Marketingstrategie. Gewisse Elemente, wie die Ausgangslage, Grundstrategie, Positionierung oder Preispositionierung sind bereits in der Basisstrategie fixiert und müssen nicht noch zusätzlich wiederholt werden. Die wichtigsten Punkte der digitalen Strategie sind:

  • Business-Strategie
  • Produkt/Sortiment-Strategie
  • Technologie-Strategie
  • Mitarbeiter-Strategie
  • Informationsstrategie